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摘要：面对快速发展的现代社会，我国企业开始关注产能效益这一理念，并极力推行绩效考核但由于不同企业在推行效果、企业性质、考核过程的难易度等因素，出现了考核不能落地或终止等情况的发生，本文从企业绩效现状进行分析、简述绩效考核方案、浅谈突破考核模块框架的思路来分别阐述相关内容的见解。
关键词：绩效考核；脱离市场；突破思维固化；复盘
随着社会快速发展的步伐，创新变革的时代已迅速进入我们的工作与生活中，并改变着我们思维与工作的方式，就像2013年德国提出的工业4.0即进一步的流程自动化，到2018年提出的工业5.0人类工作被转为增值服务的理念，等一系列的变革在促使我们改变或者被改变，在这个变革的时代下，我国的大部分企业为了应对市场竞争压力与生存，建立了提高生产率降低费用成本的绩效考核方式，促使员工高效生产增加产能效益，从而使企业不断在开放的市场环境下生存与发展。
一、企业绩效现状：
（一）按绩效考核推行效果情况：
绩效考核对我国大多数企业而言推行的效果情况分为三种，第一种绩效考核推行失败或企业暂时不具备绩效考核的能力未推行绩效考核，第二种绩效考核已经执行但仅为形式主义对企业未能起到推进效能反而增加工作量，第三种有效推进绩效考核对考评结果进行持续跟踪数据分析，从而得出有价值的数据报告并对过去、现在与未来进行评估与预估进而得出发展结论，并根据企业不同阶段定期进行考核指标的动态调整，从而调动企业与员工高效的运转、快速发展。
（二）按企业性质推行情况：
绩效考核在不同企业中推行效果也参差不齐，例如第一类老旧中小型国有企业与中小型短时间内迅速发展的企业，他们由于历史原因或自身建设过快且前期没有专业人员的协助与引导，导致企业处于一种恶性管理状态，例如没有考勤或考勤管理的随意性、人情大于管理、制度不健全或制度基本未能执行，历史遗留的部分问题人员因人员归属性质原因无法管理等情况，这些特殊性给管理带来负面效应。这类企业大多现阶段不具备绩效考核的推行基础，且又没有专业人员的指导和有效执行推广绩效落地的方案，导致要不就没有绩效考核要不就是推行绩效考核中途终止，其根源在于企业与员工双方沟通的无效，迫使企业无法建立绩效考核机制或被动的终止绩效考核，一旦终止考核就会使员工心理出现个人利益可以高于集体管理的负面管理效应心理。
第二类中小型企业，或刚刚央企转国企暂未能盈利不能市场化运营的企业或中形国有企业，这类企业由于员工与领导层对绩效考核目的、执行过程、最终结果等问题的理解误区，以及执行人员推行过程中的不专业导致绩效考核的排斥或推托从而导致形式主义，这种恶性的循环最终使员工与企业都不认可绩效考核至使其变为负能之无用功工作。
第三类大型上市集团公司或者新三板等较为市场化机制的公司，他们不惜重金聘请有专业的人才对企业进行精准性分析并设定有针对性的高效的绩效方案，且对方案的前期中期与后期进行持续性改进，促使绩效考核能有效的落地执行并提高生产效能。
（三）按推行绩效考核的难易度情况；
第一类常年脱离市场竞争力的国有企业，管理者与员工对公司没有改进的欲望与激情或者民营迅速发展的企业，由于中层领导的利益相关性，对绩效考核极为排斥，不想改变现状。这两种归根揭底是人员对自我提升没有学习欲望，并且个人能力与知识有限，长期懈怠的环境以及个人思维固化，“自我”心理的惰性制使他们产生自我满足的现状，丧失了斗志力与欲望。这一类的负面情况会使绩效考核推行实施较为困难，且推行改革周期较为漫长理想状态下千人的企业至少需要1年的时间，过程不能过于激进应采取递进的方式不断推进改善，而且最重要的是前期理念的宣传与引导必须做到广而告之并有效沟通，当然这会相对困难，需要专业的人员对大多数中高层进行激励与绩效考核理念的有效引导，使他们真正了解绩效的目的与绩效实施对企业对员工有何帮助和提高，长中短期的不同企业绩效目标实现，可能带来的利益结果等，之后才是相关指标有效设定、人员考核公平合理性、对考核结果有效沟通并认可考核结果、针对考核问题制定改善计划、针对考核中指标设定等问题进行相应修订等，当然制度的建立是先于绩效考核实施之前的，在考核执行推广中如发现前期设定的考核内容与实际执行过程中存在差异问题且理应改善的，可以在考核执行过程中定期去修缮考核内容、完善考核制度但不是随意性随时性。
第二类已经推行绩效考核且相关制度较为完善的企业，由于其绩效考核仅趋于形式主义或考核方式、考核流程、考核指标不合理导致绩效中止等不能有效推行绩效的企业。其主要原因在于方案前期的设计与中期执行实施的处理问题，后期沟通回馈方面的操作问题，例如有些央企转国有企业其仅仅关注了目标即每人完成相应的任务，但完成的任务是否迎合市场是否有市场竞争力却完全不予考虑，从而失去了绩效考核的最终目的，同样类似的央企也有这种情况他们根据自身情况定位，仅将绩效考核定位关注到质量而完全忽略了工作量从而员工有大量的空闲时间，由于工作时间的不饱和致使生产效率较低，管理岗也认可这种有业绩即可的形式主义，只要工作没有事故问题发生，这类完全是一种脱离市场性生存法则的行为，这种行为不仅仅在国有企业或央企同样在快速发展的中型企业也有这种错误的认知。其问题一：他们在设定绩效考核时有的仅仅分析了企业现状，而没有考虑市场现状，或者说没有考虑阶段性或动态性指标变化从而不能使企业趋近于现在与未来的发展，即仅考虑内部因素没有考虑外部因素，失去了考核的最终目的当然不排除一些企业在设定绩效方案，自始至终就没有考虑企业发展目标，问题二：考核流程与考核回馈，大多数企业在建立考核时并没有采用“复盘”的方式深度设计整体考核方案，仅仅设定考核指标、考核形式忽略了考核流程（考核执行与过程管控）与回馈这两个重要环节，流程是检验整个考核方案是否可以正常按照计划有效执行的关键，是员工认可并参与其中的可行性重要规则。例如员工就其上级或平级对他考评分数不予认可，觉得有打击报复或过低评估的情况发生时，在完善的考核流程情况下员工会知道什么时间、通过什么渠道、找谁来进行什么问题的有效沟通，从而致使员工理解考核的结果或让员工表达考评的意见或建议，继而采取有效的查漏补缺，这种方式并非是简单的绩效面谈它保障绩效考核有效的持续运转，减少员工因不理解、误会等原因产生的不必要的人才流失或阻碍考评不能执行落地等情况发生。至于回馈则是改善、优化、动态调整绩效的重要基础信息数据，通过对回馈数据（绩效面谈、考核指标数据等）信息的收集与数据分析，进而优化绩效方案使企业快速了解问题并采取相应措施，或制定阶段性处理措施方案。
回馈理解为：回顾、反思、探究、提升这几要点。回顾：对近期工作进行描述；反思：找出原因；深究：发现规律，找到原因背后的原因，发现问题背后的问题；提升：总结分析所有问题并给予改善意见且通过前三项对未来的行为进行虚拟探究寻找可能与可行性，从而找到或预测到新的出路。[1]
二、绩效考核方案简述：
绩效考核方案设计包含内容：1、目的、2、适用范围、3、考评分类及考评内容（含考核周期、考评结果的奖惩、考评方式、绩效工资核算方式）、4、绩效考评具体执行步骤、5、绩效面谈、6、绩效考核申诉等相关制度、7、相关绩效考核管理人员的责任与义务、8、阶段性考评效果数据汇总与分析、9、绩效考核的阶段性评估与优化。
设定绩效流程：1）通过swot分析法对企业优势、劣势、机会、挑战四个维度进行深度分析（企业自我评估、市场分析、部门分析或战略目标分解），从而梳理企业考核目标，明确考核目的。2）运用鱼骨分解法分解各部门的工作内容与职责，以及每个部门中独立个体成员的职责，便于考核模块的分类与设定。3）设定绩效考评主题框架考核类型方式。4）考核指标设定与量化内容。5）评估分析与讨论（可以运用6顶思考帽、头脑风暴、CREATE程序等不同方式方法进行有效评估分析与沟通）。6）试行绩效考核方案并对相关回馈信息进行及时有效分析并定期不定期进行针对性讨论，甚至以课题方式深度研究并优化相关考核指标。
三、绩效考核方案的设计思路简述：
企业绩效的设定因不同类型、不同规模、不同行业等绩效方案也所有不同，即便是相似度较高的企业，也会因为发展的阶段与内部的差异而产生不同的考核指标。故此而知绩效考核是没有完全一样的，只有相同性较高可以借鉴部分考核形式的情况，但具体细节仍然需要每个企业对自己深度分析后给出有效性的考核方案，而且在设定考核形式、考评方式时不用过于模块性固化，例如鱼骨分析法与目标分解法、平衡积分法等可以拆分不同形式进行阶段性分析与设定相关考评方式，突破框架式壁垒充分调动所有相关性知识，并根据企业实际情况进行有针对性设计，例如：传统意义的平衡积分法其分值设定为100分制，在划分分值比例重要性时，就会出现分值不能按相应比例进行设定分值的问题，此时就要突破100分制的思维限定，完全可以根据占比分值实际情况进行划分120分、150分等，在根据考评工资核算将120分以百分制的方式进行相应比例的折算。类似这样的突破固化思维还有在日常考核评分以外，另加入非日常需要评分的额外加分减分制、一票否决制等根据企业需求突破常规固化理念的设计方式。
总之企业的绩效根据企业不同阶段可以有不同表现，例如考评可以细化考核指标同时也可以粗放考核指标，但有一点却是要求非常明确的，那就是前期考核方案的设计相对完整性与执行周期计划性，即做到在不同的时间周期内，对未发生的行为进行虚拟深究，探索其他行为的可能性和可行性，从而将“黑天鹅事件”转化为“灰熊事件”即不可预测的突发小概率事件转化为可预测的的突发问题，并且始终秉持一个原则就是《复盘》书中所说的，回顾、反思、深究、提升4个关键点。
参考文献：
[1]作者：《复盘》，出版地：机械工业出版社，出版者：陈中2013年8月第1版，第15页。