王敏杰（中国水利水电第七工程有限公司四川成都610000）
摘要:随着世界经济全球化进程的迅猛发展、产业结构的不断调整和体制改革的不断深化，对企业的发展提出了新的挑战，企业要在激烈的国际市场竞争中占有一席之地，必须开展人力资源配置本土化。本文首先阐述了对外承包工程企业人力资源管理存在的问题，推论出人力资源本土化是企业国际化经营的基本要求，紧接着从人力资源本土化的原则、人力资源本土化的运用和加强人力资源本土化过程中的风险控制三方面进行了探索论证，希望为我国对外承包企业在境外市场的人力资源开发与管理提供参考和借鉴。
关键词:对外承包企业人力资源本土化
随着世界经济全球化，区域经济一体化的迅速发展，我国对外承包企业在实施“走出去”发展战略时，往往受到不同地域、不同国家政治、经济和文化差异的挑战，从而制约着我国对外承包企业在对外工程承包事业上出现“质”的腾飞。实现跨国发展的最优化，本土化战略的实施日趋重要。其中，人力资源的本土化配置是本土化战略的核心，是最深刻、最根本的本土化。
一、对外承包工程企业人力资源管理存在的问题1、管理理念陈旧，管理继承现象严重。目前我们的国际工程大多采用的多层集权组织管理模式，机构设置“大而全、中而全、小而全”，导致资源分散，项目的人力资源结构不合理，管理人员偏多，人才需求量大，使人才匮乏情况加剧。一些在国内积累了丰富经验的国际工程项目经理习惯于国内的思维，在项目需要增加人力资源配置时仍首先考虑由国内派遣。
2、海外业务需要的是有技术、懂管理、有经验，还要有较高的适应能力和语言能力的“复合型”人才。目前我们派到国外项目上的员工，有技术、有经验的往往语言能力差，新入职的学生有语言基础却没有工作经验，不能独立工作。这样人员的配置数量就需要增加，工作效率低，人工成本高。
3、中方员工派到国外项目工作，对人文环境、自然环境都需要较长时间去适应，许多人由于受当地社会治安环境、自然环境、生活方式、饮食习惯的影响，心理状态十分脆弱。一些员工常年在境外工作，职业角色与家庭角色之间的冲突严重，这些原因容易使中方员工情绪波动，工作热情低迷工作效率不高。
二、人力资源本土化是企业国际化经营的基本要求1、人力资源本土化是提高企业经济效益的要求目前，对外承包工程企业的境外业务为企业规模的扩张起到了重要作用，但很难成为企业利润的“增长点”。究其原因，主要是人力资源配置上的不合理造成的。目前，大多数境外项目同类型的中方员工的综合成本比本土员工要高0.7~13倍。因此实现人力资源的本土化对节约项目人工成本有着显著的作用。
2、人力资源本土化是企业的社会责任社会责任体系是世界一流企业管理体系和核心竞争力的重要组成部分。要秉承“授人以鱼，更要授人以渔”的社会责任感，积极帮助工程所在国培养人才，注重建立当地关系，融入当地的主流社会，建立共同发展体系。人力资源本土化是对外承包工程企业必须履行的义务。
3、人力资源本土化能降低企业的经营风险人力资源的本土化会大大降低企业的外事风险、人员的安全风险和健康风险。当项目所在国社会治安环境恶化或政治局势动荡时，当地员工撤离快、隐蔽容易、风险小。本土员工由于完全适应了当地的自然环境，不会因水土不服而染病，对区域型的流行性疾病也有较强的抵抗能力。
此外，人力资源本土化也是项目运作的需要，人力资源的本土化会避免和减少与本土员工的摩擦，并且能使项目部组织、动员人员速度快捷，降低项目履约的进度风险。
三、人力资源本土化的原则1、多层次原则目前，我们多数“走出去”企业的人力资源本土化重点是作业层面的操作人员，管理人员很少，没有充分运用各类本土人才的优势。
单一的使用本土的低端劳务只能起到降低部分成本的目的，而中高端本土人才的使用会弥补企业的项目所在国国情、法律、资源信息、与当地沟通、出行、管理效能等方面的不足。
2、针对性原则对于本土雇员的管理，要根据项目所在国的国情分别不同的模式，不同的国家文化背景、宗教信仰、处事方式和商业习惯均不相同，我们应参考国际通行的方式，利用本土雇员管理本土雇员，学习当地人力资源的管理方法和理念，有针对性的制定一套量体裁衣式管理模式。
3、经济性原则项目对于人力资源的需求要分门别类，本着经济效益最大化的理念，来进行当地人力资源的开发利用和整合工作。这就要求项目要对每一岗位进行甄别，确定哪些可以本土化，用哪一类的当地雇员。
4、合法性原则企业必须了解并遵守所在国的法律法规，要合法经营、依法经营。
在获得本土人力资源是要合法、合规，在使用本土人力资源是也要合法、合规。对本土人员的招聘、录用、薪酬、休假、保险等待遇均要符合所在国的劳动法规定。
四、人力资源本土化的运用1、本土人才的引进根据项目所在国的法律规定，依托当地的劳工组织、代理、提供人力资源信息的当地中介公司等渠道进行本土雇员的招聘。通过各种渠道、多种方式，挖掘、培养，逐渐形成一支有中国留学经历或有中国情结的“本土化”中高端人才队伍，进而发展壮大和管理好本土雇员队伍，从而最大程度上的实现人力资源本土化。对于企业的长期国别市场，这一原则尤为重要。
2、本土雇员的管理人力资源部门对应聘人员进行基本信息登记，并根据登记信息、简历、应聘岗位、项目部人力资源岗位需求情况，对应聘人员进行考核，项目部根据考核情况对应试的本土人员进行择优录用。被录用的本土雇员，与项目部签订劳动合同。此外还要加强本土雇员的考勤、绩效考核、和激励管理。
3、本土雇员的培养各类本土雇员与项目部签订正式劳动合同后，项目部要对本土化雇员进行岗前、岗中培训。对表现突出的本土化员工，在后续工程上，优先聘用。以缩短新项目的磨合期，减少培训时间，降低工程成本。
这样可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍。
五、人力资源本土化过程中的风险控制国际工程项目内外部环境具有不确定性和多变性，人力资源本土化过程中存在一定的风险，使项目可能遭受损失。为了把这种风险降到最低限度，我们首先进行风险辨识并加以防范。
1、价值道德风险。采用有中国情结的本土雇员来管理其他本土雇员是一种较好的选择，他们了解中国和项目所在国的文化差异，容易找到契合点。中方管理人员也要熟悉当地的风土民情，尊重和包容本土雇员的风俗习惯，对于不利于项目履约的习俗要加以引导。
2、劳资纠纷风险。为减少本土化人员罢工、闹事等风险，招聘时不仅要严格对本土化人员进行筛选，依靠当地管理人员进行管理，依靠当地劳工组织的协调；还要和中国驻当地使馆的工作人员保持良好的沟通关系。一旦发生冲突事件，争取使馆的最大帮助。
3、员工流动风险。由于本土雇员主动辞职而产生的风险。一些经济落后国家的本土雇员随意性很强，加之对企业的忠诚度低，很容易发生辞职现象。员工的流动会使固化在他们身上的资本流失，补充的新员工不熟练，甚至劳动无效，从而增加项目的成本。要维持沟通的高效稳定，理解和重视本土雇员的需求，提高他们对企业的忠诚度，减少员工的流失。
4、建立和完善人力资源管理信息平台。
从国际工程项目管理要求出发,建立和完善人力资源信息管理系统,全面收集项目内外部信息,加强信息过程管理、信息管理工作的监督和考评。收集人力资源相关信息，并做系统记录,加强人力资源管理管理,而且对可能发生的风险有备无患。
参考文献：[1]吴前进.浅析员工培训在企业发展中的作用[J].新闻世界.2011(07).[2]童雅琴.我国对外承包工程行业战胜风险赢得跨越发展[J].建筑.2011(06).[3]邓芊里.国际工程项目人力资源管理风险辨析[J].项目管理技术.2008(10).