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摘要：建筑公司综合全面的预算，是实现最大利益的保证。项目的预算管理和控制在实际操作中有着诸多问题，预算管理要与正在进行的建设项目的整体预算相结合。综合建设项目作为理解预算控制的基础，建议要对其进行深入研究、探索，提出具体应对方法，在施工现场、招标、项目规划、过程管理、财务报表和结算方面进行全面预算管理，以实现最大化经济效益的目标，达到管理能力的有效提高，促进综合财务管理系统的使用。
关键词：全面预算；管理；建筑施工；预算；控制
综合全面预算管理，在当前的公司治理结构中起着非常重要的作用。这种管理模式的优势，在于更好地展示公司发展的价值，引入全面的预算控制机制，保障资金的使用，并对相关员工利益加以维护。在投资和风险回报方面发挥重要作用。
1建筑施工企业建筑工程全面预算管理存在的问题
我国经济经过多年发展，建立了新的体系，所有行业群体都在努力寻找新的收入增长点，创新商业模式和创新发展思路。为了增强公司的竞争力，并影响其在社会中的地位，全面预算在内部管理责任中越来越不可忽视。不过，建筑公司实施全面预算控制系统的活动仍然存在许多缺点。
1.1对预算管理认识不到位
长期以来，我国引入了综合全面预算控制系统，但许多建筑公司并不了解综合全面预算控制系统的重要性。一是，与综合全面预算管理概念有关的不确定性仍然存在。另一是，预算管理政策的还不能做到灵活转变，项目主要基于传统的经济管理模式进行管理。再是，这是一个动态的管理流程，全面预算需要合理地使用管理数据，来提供公司持续的投资和业务价值。但是，这种效果不能在短时间内实现。由于公司对上述观点的把握理解尚不到位，在管理实践中可能出现某些传统习惯和限制。
1.2预算管理不能合理利用问题
原有的预算管理，侧重于预算编制，忽视对预算执行和控制。不积极使用这种管理模式，是因为一些公司将财务预算控制与预算的整体管理混为一谈，或者认为综合预算控制仅与特定部门相关，难以发挥其促进公司发展的作用。首先，因为前期实施管理的结论，常常不能解决实际管理问题，不能达到预期结果。其次，大多数公司管理机制，没有实现在完善的条件下进行管理，公司治理不符合治理普遍化政策，员工不信任预算控制系统。最后，身处信息时代，却没有将互联网应用和预算控制系统密切结合起来。如果没有做到有效统一，就难以使用现代化的信息技术来改善预算管理。
2建筑施工企业工程全面预算管理的控制
综合全面管理和财务管理这二者之间，也存在着不可分割的关系。在特定时期内，在科学合理地规划业务和财务结果，具有特别的战略意义。在未来，除了公司的财务和非财务资源外，还要对实施过程进行监控和分析，评估实施结果，并考虑反馈，加以改进。协调的业务活动会使管理公司的战略目标变得容易实现。施工项目是复杂的任务，并会不可避免导致若干程序问题出现。因此，根据建设项目的特点，要把全面的预算控制系统用于建设项目，以便于观察、实施预算目标和执行计划。此外，在提高管理信念和建设项目质量的同时，有必要采取适当措施，降低建设项目的运营成本，提高资金使用效率。在建筑物的建造过程中，要经过多个环节步骤，全面预算工作也相应涵盖了很多内容。每个步骤对后面的步骤都起着重要作用，每个任务都连接下一个操作的内容，不能分开。建筑公司的全面预算，包括以下方面。
2.1工程前期跟踪、投标报价阶段
公司的总体战略目标要求，推进该项目，不仅要及时发现问题解决问题，还要预测收入，预测成本，预测人员需求以及对未来增长或下降的预期。要收集有关运营业务的详细信息，并进行良好的市场调查。在实际资料的基础上，确定项目的主要风险，为公司配置市场分析、工程、技术、会计、法律等评估，以确定价格和评估成本，基于经济效益提供报价。监督和实施过程不应脱离目标，工作实践务必具体实效。对预算员工的工作要注重考核监督，确保预算质量，对提高预算项目的先进性来说，这是一种有效的手段。预算管理现在是综合全面财务管理的关键部分，对规范财务管理，达到全面和标准管理有密切影响。所以，预算项目中的任务分配，是为了便于预算控制、预算管理，员工的职责必须明确，建立预算控制职责和各种预算编制制度，使企业进入良好发展轨道。此外，需要建立科学预算的激励机制，并且需要结合评估和激励，来反映人性化的公司预算管理。在这方面，公司可以将综合预算管理和员工绩效评级系统结合起来，赞扬或奖励工作效果好的服务部门和人员。恰当地进行批评、罚款措施，处理尚未达到预算目标的服务部门，去除负面工作风气和不良态度，对其他部门给予警示，实际提高全体部门的责任感。
图1：全面预算报价管理平台示意图
2.2工程中标后项目策划阶段
如果项目成功投标，要尽快建立项目经理部门。建立拥有一个具有丰富管理经验的项目团队，处理初步问题。项目规划会议的目的是为人员、物质资源和经济的各个方面做好准备，要及时召开，可以及时培训设计人员，节省一定的资源，并选择材料供应商和分包商等。采取引入竞争的材料采购策略，进行众多联合采购，使购买力增强。考虑与材料价格的重大变化相关的对冲期权的购买策略，并避免价格和现金流变化的风险。拥有条件的大型企业集团，可以使用集团的数据收集平台来协商价格，确定使用价格优性最高指标的材料供应商。分包的项目，应组织成项目招标，开标，评估，根据法律进行调整，并选择合格的承包商。编制者需要在科学严谨和严肃的工作环境中参与准备工作。客观准确地掌握预算，提前预测和分析，制定主要目标，制定计划和步骤，加强关键业务目标和效益的有机整合，降低成本和费用，要结合效率，注意减债和风险防范。在制定预算指标时，编制者需要根据近年来人力资源、技术、成本等各种数据和信息，制定预算指标。作为影响预算编制效率的直接因素，员工工作中要沟通良好，并与财务部门合作，尽快解决问题。
图2：策划阶段全面预算管理系统示意图
2.3工程施工阶段
创新的工程设计策略，可以改善建设项目的经济条件，促进工程的不断发展，逐步减少整个项目的经济投入。所有部门都需要举行目标和技术分析会议，相互通报计划和要求，准确及时地评估计划和要求对其他部门计划和要求的影响。对于项目的进展和财务状况，应该及时解决问题，重点关注一些成本和费用没有达到目标的情况，快速合理地提出适应战略，寻找降低费用和提高效率的方法。设置现金控制环节，加强采购、生产、收款、支付和其他资金审批，并从头到尾加强整个项目资金流程管理。调整和安排各种支出和费用，以实现合理的资本投资，并创造一个良性的循环。一旦该领域存在问题，则需要快速更改调整，以便公司可以继续实施预算控制的总体目标。选择项目后，部门必须通过合同配置服务机构，在投标时移送文件，做好成本预算的相关文件保管存档。
2.4完工结算
在项目完工阶段，与施工部门应及时结算，以避免延误和不必要的纠纷。分析完成数据和预算计算数据，以评估整个项目团队的实施准确性和项目管理水平，总结项目管理经验，为未来的项目管理提供借鉴。在项目结束时，如果整个项目管理中的建设项目的价格，可以在预算内降低，通过使用全面工作管理，错误得到解决，问题很快会被修复，并且可以实现控制目标。这样的预算管理便是成功的。
3结语
作为建筑公司的特殊组织结构，项目管理在综合预算控制的实施中起着主导作用。全面的预算控制已经分布到了各级技术建设管理，所讨论的问题具有多样性。这些相对复杂的内容，能否可以在以后解决，需要依靠适当的全面预算管理，由此可见综合全面预算管理的重要性。
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