大唐衡阳发电股份有限公司湖南衡阳421001
电力体制改革后，部分小水电企业划归给各大发电公司，通过制度创新，管理创新，企业管理确有提升。然而，在集团化的管理模式下，公司依然存在这样或那样的问题。现笔者就目前所在企业的管理控制与发展进行探讨。
一、管控重点在管理，过程在控制，目标在发展
管理与控制伴随着企业的成长与发展，是从一个企业诞生那一天就开始抓了，正像我们所有的国有企业，哪一年不在抓管理、抓控制呢？年年、月月、天天都在抓。既然如此，那么为什么我们现阶段还要参加各种培训班来学习管控与发展呢？那就是“管控发”其实是需要“持续改进和群策群力和”的课题。管理是规范与纠错的过程，控制是把握流程的过程，而发展就是如何把企业的整体经营能力提升到一个更高水平的过程。一方面管理-控制-发展是一个长久的事情，或者说只要企业在运行，管控就存在，是和企业共存的过程。另一方面管理-控制-发展是一个全员参与的一件事情，不能由几个管理者闭门造车，就必须开门进行，就要发动群众，依靠群众，让群众参与管理，让群众促进发展。
二、小水电企业在管理-控制-发展中存在的突出问题和薄弱环节
审视笔者所在企业的管理工作，存在的突出问题和薄弱环节主要表现在以下几个方面：
一是公司发展思路还不够清晰，员工尤其是青工对未来感到茫然。
在当今竞争激烈的社会中，保持现状就是退步，唯有抓住机遇才能实现跨越式的发展。上世纪五六十年代建成的小水电企业的机组大多已无扩容空间，靠内涵扩大再生产规模几无可能，但是发展不仅仅局限于抢占电源点，夯实安全基础、提升管理水平是发展，利用老国企闲置土地做文章来形成新的利益增长点亦是发展。但是在公司长远发展规划上，小水电企业始终没有明确的方向，导致近几年新进厂员工看不到未来、看不到希望，离职现象普遍，公司技术力量的培养后继乏人。
二是在制度的执行上，有逐层减弱的问题。
实事求是地讲建于五六十年代的小水电企业在集团化的管理模式下，在建立健全管理制度方面做了大量的工作，这对保证企业有效运转起到了积极的作用。但是，一旦这些制度执行起来，总有这样或那样的问题，薄弱环节在于：对于制度的执行上，作为管理者，我们往往感到力不从心，甚至有些“鞭长莫及”，也就是说，制度这一杆子，有时是插不到底的。经常是是上级有了部署，中间的管理者不能顺畅地落实下去，不能创造性地贯彻下去，或者拈轻怕重地执行，这些都是对上级的部署做不到完全彻底地创造性地执行。如果把我们的企业比做一个盛水的木桶，这个“不能顺畅地落实下去”就是最短的那块板，管控就是要控制好这块“短板”。
为了让这一杆子能插到底，管理者就要给力，这样一来就造成企业管理者角色有些错位，老总干中层干部的事，中层干班长的事，班长干普通员工的事。看起来每一层管理者都很给力，但在实际效果上并不理想，工作安排下去了，制度制定出来了，而执行力却是逐级递减，越到一线执行力越弱，往往成了“强弩之末”。
三是企业文化没有落地生根，员工的思想观念需要进一步端正。
我们的管理工作和制度落实工作之所以存在“一竿子插不到底”的问题，存在着“强弩之末”的问题，其中一个很重要的原因就是员工的执行力和工作主动性不够。员工嘴上说“少做事少出错”，实际是员工对企业没有应有的认同感和归属感，说到底，就是企业文化氛围淡薄，没有把自己当成是公司的一部分，主动的融入其中。
所以就会出现：当安排班员工作任务时，他（她）可以说出很多不去的理由，不懂、不会、不行，其实就是对工作安排的直接拒绝。当组织考试时，有的员工会以这样那样的名义去逃避。为什么会出现这种行为？根子还是在企业文化氛围上、在个人思想上，是价值观和人生观出现了偏差，对此应予纠正。
四是在管理队伍的政治素质、业务素质上，还有不小的提升空间。
管理上之所以存在短板，原因是多方面的，但是我们的管理队伍自身的业务素质有待提高，是一个很重要的原因。因为，要搞好管理、抓好控制，首先管理者的综合素质要上去。政治素质和业务素质有弱项，在管理上就必然留下缺失。导致政治素质和业务素质不过硬的原因，
一是学习意识薄弱。总有这样或那样的借口，平时提意见总提到要加强教育培训，而思想意识上还是那种“老师教，学生学”的被教育模式，但却忽视了自我学习，自我教育的模式。其实提高两项素质，关键的关键还是自我学习自我教育。
二是执行力弱。坚定的、强有力的执行力，从根本上来说，就源自政治素质和业务素质的过硬。这两项一弱，就会出现被动、等待、单向，这个问题在公司中层干部中是存在的。
五是员工教育培训工作还需根据实际情况做调整。
上世纪五六十年代建成的小水电企业，员工平均年龄较大，尤其是一线员工，这就造成了一个问题，一线员工学习能力下降，加上近几年外调的、有技术能力的员工较多，导致企业整体技术水平滑坡。对此，我们不仅要加大教育培训力度，还要适当改变培训方式，以弥补这个缺失。但我们在这方面做得还不够，这对管理工作也是有负面影响的。
三、四大措施“对症下药”，疏通管理和控制瓶颈，实现公司发展目标。
一是借助党政工团力量，转变员工观念，促进企业文化氛围的形成。
一是发挥领导人的榜样作用。在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。领导的一举一动都可能影响下属的言谈举止，领导的榜样力量同样鼓舞着下属朝着企业的经营目标迈进，领导亦是企业文化的引领人。二是在党员当中开展“两学一做”主题活动。在企业日常管理过程中，始终要求党员同志发扬高尚道德风格做合格党员，通过党员的模范带头作用以点带面带动其他普通员工。三是党委、工会要切实关心员工生产生活。坚持“群众利益无小事”，满腔热情地为全体员工办实事、办好事，切实改善员工的生产、生活条件，为员工创造良好的工作生活环境，让员工有归属感和存在感。四是积极开展各种文体活动、党团活动，凝聚人心鼓舞斗志，促进员工精神面貌的改观。对于新进厂员工要通过职业生涯规划让他们看到未来、看到希望，帮助年轻人尽快适应新环境，尽快融入企业大家庭。
二是进一步健全管理制度，狠抓各层级的落实，切实提高公司执行力。为什么要进一步健全制度？企业文化从何而来？其实就是通过制度逐步形成的，制度能将企业引向发展之道，制度是用来规范员工行为的准则，也是规范各项业务流程的标准，而一旦行为成为习惯，企业文化自然形成。
但仅有制度是不行的，还得我们各级人员去执行、去落实，这就要求无论各级领导、什么岗位，必须严格执行公司制度，尤其是中高层领导，更要带头执行，以身作则。同时，制度在执行的过程中不能时松时紧，时严时宽。制度的执行还要全面细致，严格按照标准进行，不完全的执行等于没有执行。凡发生违规的行为，按照规定该处罚的必须处罚，该奖励的必须奖励。唯此，才能形成公司“好风气、正能量”。将“用制度管人、按规章办事”的理念深入到每一位员工的内心，真正做到用制度规范企业的生产行为和员工的行为。
三是加大培训力度，尤其是中层管理人员的培训力度，提升全体员工综合素质。
针对中层管理人员执行力弱、打造团队能力弱的问题开展中层管理人员履职专项培训，结合户外拓展训练及座谈会讨论形式着力提升中层管理人员综合素质。
针对员工队伍年纪老化、素质薄弱的问题，公司将继续开展岗位练兵，开展小指标竞赛，将培训课堂搬到工作现场，理论联系实际，着力提升一线员工尤其是近几年来新进厂大学生的学习动力、加强他们的工作责任心。
管理-控制-发展是完善与超越、逐步攀升的过程。小型水电企业应进一步提高认识，加强组织协调，把管理、控制与日常工作有机结合，在发展的道路上迈出坚实有力的步伐。