宣晓东[1]2004年在《托普集团软件项目团队管理研究》文中研究表明随着计算机越来越广泛的应用，计算机软件的功能更加强大，软件开发的复杂度与难度飞速提高，软件开发团队也变得越来越庞大，大型项目团队达到数百甚至数千人。软件业是以项目为导向的行业，在影响软件项目的成功和失败的所有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，同时也是最需要关注的因素。项目团队之所以重要，是因为软件企业是知识型企业，人力资本也就是项目团队成员是企业最重要的资本；而它之所以容易被忽视是因为团队的价值难以用显性的指标进行度量，它属于“软价值”。虽然关于项目管理、研发管理我们有一系列的体系和理论，但在软件项目的实际开发当中仍然出现了许多难以解决的团队问题，并由此而导致了大量软件项目的延迟甚至失败。因此，对软件项目中的团队管理典型问题进行研究并探寻相应的解决策略是十分必要的。 本文从实际企业的软件开发的角度出发，详细论述了现代项目管理理论、软件企业特点及软件项目管理的特点，并讨论了在软件开发项目中遇到的团队问题。在此基础上，总结了大量软件开发中的项目团队管理的实践经验，通过对软件企业现存的项目团队管理问题进行剖析，找出了问题的主要症结之所在，以科学的“系统理论”管理思想为指导，运用现代项目管理理论、人力资源管理理论、借鉴国内外企业在项目管理和软件开发管理方面的成功经验，结合企业现状，运用定性和定量相结合的研究方法，通过对企业进行实地调查，针对软件企业中出现的团队管理典型问题提出了一系列的解决措施。 同时通过个案分析，找出国内软件公司在项目团队管理上存在的共性问题，旨在对其它企业特别是同类企业的软件项目开发团队管理提供一些可供参考和借鉴策略和措施。
秦吉波[2]2003年在《高新技术企业R&D绩效测度与控制的研究》文中进行了进一步梳理随着技术变化速度加快，市场竞争激烈和个性化消费导致产品生命周期大大缩短，企业间的竞争更多地表现为企业价值和核心能力的竞争。研究与开发(R&D)管理成为企业技术管理的核心和重点。高新技术企业对R&D的资本投入在经营成本中占很大的比重，连续、高效、敏捷的R&D核心能力成为其生命线。由此产生的问题是：如何有效地保证高新技术企业的R&D活动是高效的?高新技术企业R&D活动的特有属性和R&D生命期的作用，使得国内外学术界和企业界都十分关注R&D的绩效。如何评测、保障、提高高新技术企业的R&D绩效是当前国际上研究和关注的理论前沿和热点。 本论文的目的在于建立相关的R&D绩效的测度与控制机制，保障高新技术企业的R&D活动的绩效。我们首先分析了目前国内外R&D管理的实践和发展趋势，在此基础上，提出了本论文的研究框架，试图从高新技术企业R&D绩效测度系统的设计、实施和更新、R&D管理模式的选择以及R&D团队的治理机制叁个方面分析和探讨R&D绩效的有效管控问题。 在相关管理理论以及文献的基础上，我们分析了影响高新技术企业R&D绩效管理的权变因子以及绩效测度系统的功能需求，提出了R&D绩效测度系统的设计方法，以及在实施与更新过程中相关问题和建议，为有效的绩效测度系统的管理过程提供了一套方法论。通过实证研究，分析了目前国内高新技术企业R&D绩效测度系统管理的现状，并揭示了有效的R&D绩效测度与R&D绩效呈正相关，即有效的R&D绩效测度系统能够改善和提高企业的R&D绩效。 本文在R&D绩效测度系统管理的基础上，详细的探讨了高新技术企业R&D活动特性，并根据决策的分散程度以及市场化程度的不同，提出了四种R&D管理控制模式，并分析了每一种模式的在技术战略管理、R&D组织管理、绩效的测度与评价叁个方面的特点。并根据实证研究的结果，揭示了目前国内高新技术企业的主要的控制模式，并通过相关性分析，了解到正确了管理控制模式将对高新技术企业的绩效起到促进作用。 在本论文的最后一部分，我们把企业治理理论引入到R&D团队，我们着力分析了高新技术企业以及R&D团队治理与传统企业的差异。提出了建立有效的R&D组织模式的十大成功因素。分析了R&D团队控制权与剩余索取权的均衡机制，研究表明，必须给予R&D团队及其成员一定的控制权与剩余索取权，提出了与其他利益相关之间均衡的分配原则。最后，探讨了高新技术企业R&D人员的激励机制，并通过大量的实证数据，针对国内R&D人员在不同的发展阶段，揭示了激励契约的不同因高新技术企业R&D绩效测度与控制的研究素对R&D绩效的影响程度。
杨志成[3]2012年在《奇瑞X项目汽车外覆盖件冲压模具研制项目全过程管理研究》文中进行了进一步梳理汽车冲压模具用来生产汽车车身的金属钣金零件,是汽车车身生产中必不可少的重要工装,汽车冲压模具质量好坏决定着汽车车身钣金零件的好坏,从而影响汽车车身的质量。冲压模具能否准时交付又极大地影响着一个新车的上市日期,这两点是汽车厂非常非常看重的,也是作为汽车配套企业能否拿到新订单的关键因素。目前汽车厂之竞争越来越激烈,几乎每个车型都在降价,因此汽车厂给出的模具价格也越来越低。如何在低成本条件下实现优质、准时完成汽车模具制造和安装交付对每个模具制造厂都是一个很大的挑战,在目标成本内优质准时完成汽车模具制造和交付是汽车模具企业的核心竞争力。本文就是想找到一种管理模式,解决成本和周期质量之间的矛盾。本文结合作者的实际的项目管理工作实践,论述了项目管理的理论原理和方法,以及过程控制体系。以奇瑞x模具项目汽车外覆盖件冲压模具的设计、制造、交付为载体,将项目管理理论中的诸多管理知识体系应用在X冲压模具项目管理中,包括人力资源、范围、进度、成本、质量、信息沟通等诸多管理领域的知识。确保x项目的质量、周期、成本都达到预先设定的项目目标,从而获得项目成功。本文深入研究了奇瑞X项目管理过程控制与目标达成。首先确定明确而详细的项目目标,包括质量目标,节点控制目标,成本预算目标；其次为确保最终实现这些目标需使用的各种资源,以及如何调配设备资源、人力资源；重点讨论项目过程中对时间节点管控、对成本的管控,特别是在成本压力下如何实现保证节点,达成质量目标。本文也用专门章节阐明信息传递与反馈对实现项目目标的重要性,也特别讨论了汽车产品设计变更的管理。项目管理是非常复杂的过程,在这一过程中需要运用诸多知识和工具。运用管理学的知识体系对成本、质量、周期进行组织协调,从而最终实现最初设定的项目目标。汽车模具项目管理的核心思想是：设定具体项目目标,控制项目的全过程,最终实现项目各个关键指标,核心和重点都是控制过程,良好的过程才会输出良好的结果。质量、周期和成本偏离目标后,及时采取相应措施,纠正偏差,始终让项目在可控范围内运转。希望本文所用方法和结论对汽车模具制造企业有所帮助。
祝亮[4]2009年在《CMM在中小软件企业中的应用》文中提出CMM是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM仅仅只是一个体系框架,它只规定了软件开发过程能力的各种级别的特点以及改进的目标,但对如何实现这些能力和目标没有详细的指导,因此,使用者必须结合自身的特点来量体裁衣,构建自己的软件开发过程。目前,在国内,中小型软件企业占了拥有很大的比例,而他们在生产、管理中尚存在着极大的问题,具体表现在产品质量不稳定、生产效率低下、生产成本不能得到较好控制。本文根据中小型企业的特点,以CMM和软件生命周期中的瀑布模型为基础建立了软件开发流程。并从项目管理、项目开发和组织支持叁个方面划分一个项目开发过程中涉及的各个阶段,包括立项管理、项目计划、软件开发计划、需求管理、结项管理、软件需求开发、软件分析设计、软件实施、软件测试、配置管理和质量保证。并对各阶段的流程、参与角色、活动和输出都做了清晰的阐述,旨在建立一种基于CMM思想的,经过裁剪的软件开发流程,通过在实际项目中的使用,为中小型软件企业找到一个应用CMM思想来改进软件流程从而保证软件质量的模式。
吴卓琴[5]2012年在《A国际学校跨文化管理改进研究》文中研究指明随着文化的发展和管理的进步,文化在管理中发挥的作用越来越重要。因为文化与管理之间具有共生性,所以文化推动着管理而管理依赖着文化。不同的企业文化意味着不同的管理模式,两者之间的关系在复杂的管理活动中越来越被重视。人们也关注和探索两者的关系并试图用它来解决管理中存在的种种问题。随着经济的全球化发展,跨文化管理显的日趋重要。越来越多的企业和组织跨出国门发展,队伍愈发壮大。随之而来的多元文化共存,使得管理变得愈加复杂。目前,跨文化管理已经成为管理活动中的重要课题并受人重视。有多元文化存在的组织,要想做好跨文化管理,就需要了解文化差异性,加强沟通和包容,融合不同文化形成高效的管理模式。在本论文中,作者介绍了文化和管理的理论及关系,分析了跨文化及文化全球化,阐述了跨文化管理中的相关跨文化理论、跨文化沟通、跨文化团队管理、跨文化人力资源等几大方面。着重分析了A国际学校目前跨文化管理中的现状和问题,通过问卷调查的方法获取数据确认了A国际学校问题的原因及内容,结合跨文化管理相关理论来分析和指导A国际学校跨文化管理改善的具体举措,给国际学校行业带来一定指导意义。
王履北[6]2003年在《CDE公司PDM系统应用规划研究》文中进行了进一步梳理CDE公司经过近45年的发展，由一个传统的石化设计院，逐步发展成长为国际国内知名的EPC(即指设计Engineering、采购Procurement、施工Construction)全功能的大型工程公司。自80年代初起，公司确立了创建国际型工程公司的战略目标，并注重采用IT创造公司的“马力”，提高公司的竞争力，也取得较好经营业绩。但是，由于公司是由一个设计院脱胎而来的企业，受到其发展历史、管理、人才、资金等若干因素的影响和制约，其信息技术基础薄弱，IT（Information Technology）系统缺乏整体规划，管理水平较低，造成公司竞争力不足。随着我国进入WTO,CDE公司面临来自国内国际同行的竞争挑战，为了提高公司的竞争能力，实现公司的远景及战略目标，CDE公司必须对其自身进行改造，进行管理创新和技术创新。利用信息技术对公司的生产运作和管理方式进行改革和改造将是公司改造的重要方面，而PDM(Production Data Management)技术工具及其管理理念的引入，对工程公司这种以信息加工为主要生产运作内容且初具信息化基础的企业，有着重要应用价值，是一个值得考虑的途径。PDM系统是一种将流程、应用以及信息进行集成与管理的一种软件平台；它可以跨多种平台，并且可以提供平台与平台之间的信息交换与沟通介面；它是CAD（Computer Aided Design，计算机辅助设计）/CAPP（Computer Aided Process Planning，计算机辅助工艺设计）/CAM（Computer Aided Manufacture，计算机辅助制造）等IT系统的的集成平台，是企业全局信息集成的框架。所有用户均在同一PDM工作环境下工作，实现了与站点无关、与硬件无关、与操作系统无关的全新的工作方式。工程公司实施PDM系统，将产生以下积极的意义：提高产品（项目）质量、缩短项目执行周期、降低项目成本；提高企业的管理水平，增强企业的竞争能力和创新能力。PDM中先进的管理思想将提高工程公司的整体素质。当然，PDM不是包治百病的“万能药方”，不能奢望它能解决企业的所有问题。
徐志坚[7]2013年在《“云平台”在F公司的售后服务系统开发项目与应用研究》文中研究表明云平台是指通过分布式数据处理技术，资源虚拟化技术，编程序接口（API）管理技术和蜂窝式安全技术等相关云技术把云的基础设施向用户提供应用服务。从而实现用网络资源就像用自来水和电一样的便捷和简单，彻底改变使用者的使用习惯,以实现提高客户的满意度和改变目前电商的服务模式。随着年轻一族在网上冲浪和购物消费成为一种习惯和时尚以及生产型企业在经营困境中开始思考直接面对市场的竞争趋势下，许多企业经营自己的电子销售渠道，如何把消费者留住，售后服务好与坏显得非常重要。F公司作为全球500强的大型EMS生产企业，如何提高在售后服务的用户满意的就显得尤为关键。提高用户的客户售后服务满意度是一项非常复杂的问题很难用旧的分析方法得到解决。本论文通过应用最新的云技术结合SIXSIGMA的思想，通过项目管理的手段侧重地从四个方面进行了研究：对电商行业调查报告进行分析，研究了电商行业经营面临的困境；通过应用SIXSIGMA的分析思维及问题分析工具，从云技术的特点，内外电商的流程分析以及F公司的市场环境分析，对云平台售后服务系统的需求进行了研究；在云平台售后服务系统开发研究中，包括对影响售后服务质量关键性因素分析，云平台售后服务系统所包含的应用系统分析，整个系统的网络架构以及对云平台售后服务系统的开发过程控制和风险管理；通过应用最新云的技术和在系统试用初期出现的问题分析，从管理的角度建立了一套管理评价机制，系统地解决和预防了目前困扰电商的经营售后方面主要问题的发生来达到提高了用户的满意度。从近叁年（2010年到2013年）期间的售后服务方面研究文献方面来看，以前对售后服务的研究在电子产品行业以及在汽车行业研究较多，在电子商务领域，以前的研究大多都是从单一的面向要么是系统要么是管理的角度进行售后服务方面的问题研究。本论创新之处在于研究着力解决的是一个行业性的售后服务的系统性问题，创造性地应用的最新科技的研究成果以及从售后服务使用各方的角度，让售后服务的整个过程变得更加简单方便，不仅是对客户服务人员带来的是更加简易的操作，而且对使用的协作方（物流人员和用户），同样享受服务带给颠覆的服务和应用。本论文另一个创新之处是应用管理理论建立一套的管理评价机制，特别设计了对参与各方的约束，对所有的参与人员都进行评价，如对用户的行为的约束和评价，不管是组织内还是组织外的参与人员都在很自然地遵守各自的约束，来确保系统的高效运作。
李承宏[8]2006年在《基于组织知识获取和创新的管理的协同机制研究》文中指出组织学习或知识管理研究领域的核心主题是组织知识的获取和创新,是通过组织的“融知—发酵”过程实现的,即该过程使组织获得新技术、新产品、新服务、新客户等,提高组织的核心竞争力。“融知—发酵”是指组织的各种新的知识、技术、思想、创意、规则等的自组织的交流、碰撞、形成、发展、扩散、完善、运行等的过程;同时也组织各种知识和力量的协同过程。在这个过程的不同时期,外部环境、组织的战略、领导者、文化、制度和管理模式等是影响组织“融知—发酵”序参量。控制组织的“融知—发酵”过程,要确定知识缺口,诊断组织已经拥有在各种知识基础和需要知识种类等,即需要对组织知识本质、概念、存在方式、种类等进行了分析,并提出了个人知识、组织知识的概念和基本假设。同时,结合组织管理模式对个人学习、组织学习的特点、本质、概念和类型进行分析,并对个人知识与组织知识之间转化方式进行研究。根据组织“融知—发酵”过程的内在蕴涵着协同机制事实,阐述了该过程协同机制的基本假设、概念、序参量、要素、动力和种类,具体解释该过程运行的条件和控制方法,并对中国转型时期的各种组织特点进行简单归纳和总结。同时,对组织“融知—发酵”过程中的知识共享或组织学习的基本机理进行解释,即组织知识流动是按知识商品原则和礼物原则进行,即这些原则构成了组织“融知—发酵”的微观原因。根据该微观机理作,提出了建立协同机制的条件和方法,即改变组织文化、组织结构和组织管理模式才可以真正提高组织学习的效果。根据上述研究结果,本文结合组织学习和软件技术发展前沿成果,基于“融知—发酵”协同管理实践,提出了构建协同软件的基本概念、内容、工具等,即建立组织的“融知—发酵”协同的知识技术体系,并结合实际知识管理技术与方法,构建组织知识的协同管理理论和方法。现在,各种组织都在自觉和不自觉地采取了学习,其中包括很多组织已经自觉接受知识管理理念,并采取了一系列的知识管理方法,提高了组织学习的效果。因此,本文对其中八个公司实施知识管理的成功经验进行归纳和总结,主要目的是为了验证“融知—发酵”协同机制的科学性。
甄阜铭[9]2007年在《ERP系统实施风险管理研究》文中研究表明ERP是着名信息咨询公司Gartner上世纪90年代提出来的概念，经过若干年的发展逐渐成为一种成熟的企业管理思想和管理模式，被称为下一代企业级信息系统。成功的应用ERP可以使企业的决策建立在科学的基础之上，提升管理的效率和效果。ERP的应用作为一种企业信息管理和经营管理良好平台的同时，也是企业提升管理水平和自我学习的过程。但是，ERP在现实应用会给企业的管理和经营带来巨大的变化，企业的内部和外部环境的作用下，影响企业的各个层次，会遇到各种各样的问题。尤其是在当前信息化宣传的鼓动下，企业很难做出正确的决策和采用理性的方法成功实施ERP，从而导致ERP实施的失败。因此，本论文研究的ERP系统实施风险管理具有现实意义。论文的研究起点是ERP系统引起企业的管理理念、业务流程和企业文化的变化，这种变化给企业带来优势的同时，也可能使企业不适应。因此无论是ERP系统还是应用ERP系统的企业在管理和控制上都需要做出相应的变化。即企业技术环境变化(ERP应用)——企业组织结构和业务流程变化——内部控制和管理发生变化。本文给出了ERP系统实施过程中的演化模式，和这一过程的管理控制方法。主要研究成果是：第一，提出一个基于多目标的ERP系统实施风险管理模型。即ERP系统实施是企业能力成熟度一种改善，需要企业系统要素在一致性、匹配性和协同性方面进行有效的风险管理，只有这样才能真正实现ERP系统给组织带来的效益。第二，本文提出的理论可以作为一种信息系统的治理工具。ERP系统实施风险管理模型可以用来指导信息系统应用实践活动，演化为信息技术治理的ERP实施指南。第叁，论文综合地解释了ERP实施失败的原因，即：解释了信息技术的“生产率悖论”的成因。ERP的风险不是存在于某个因素，而是一种工作系统机制内部以及工作系统环境之间在工作过程中的一种不确定性。对于工作系统的某一个要素而言，其风险在于企业自生的成熟度(或称能力度)，对于要素之间的风险体现为ERP系统内以及与企业的其他工作系统的一致性、协同性和匹配性。
雷妮[10]2008年在《企业敏捷学习要素体系研究》文中认为新世纪的竞争将是一个更为激烈的竞争和生存环境,大部分企业将面临速度、变化、不确定性及弹性等一连串挑战,企业在市场竞争日益激烈、客户需求瞬息万变、技术创新不断加速的高压下,必须具备敏捷学习的能力,只有敏捷的学习能力才能及时响应外界的变化,才能获得持久的发展。二十世纪七八十年代,对于如何应对激烈的竞争和多变的环境以及如何维持世界强国的地位,美国学者为美国制造业提出了着名的敏捷制造。敏捷化思想在生产制造领域的成功运用使其迅速在各个领域扩展开来:从最初应用于生产领域诞生敏捷制造,到组织本身实现敏捷企业,到供应链管理的敏捷性,到项目管理出现敏捷项目管理,到知识领域产生敏捷学习,正是这一战略思想向纵深发展的必然。敏捷学习的提出是敏捷化思想在横向广度上的扩展,更是在纵向深度上的发掘。在实践上,美国制造业的重新崛起使敏捷制造在世界各国受到青睐。而我国对于敏捷制造实施的不理想状态促使我们寻找敏捷制造实施背后深层次的动因。敏捷制造的原动力来自于敏捷学习,其深层次的动因可以追溯到敏捷学习。一个组织只有实现了敏捷学习,才能够将这种“敏捷”扩展到生产领域,使整个企业组织本身变得敏捷。上世纪中后期的竞争环境催生了敏捷制造,新世纪新的竞争特点催生了敏捷学习。本文基于对文献研究和实践中的困惑与反思,从组织学习特点和敏捷制造理论出发,界定了敏捷学习概念。并认为敏捷学习的思想和战略应建立在系统化的理论架构之上,为此,本文提出了现代组织学习理论要素体系的思想并对其进行了梳理和总结,进而创新性地构建了一个基于理论的敏捷学习要素体系模型。本文所界定的敏捷学习是指,敏捷学习是指一个企业或组织在外界环境或自身战略目标发生变化时,能够基于自身的组织学习系统,通过有效整合系统内各种学习要素,协调和优化配置系统内的各种资源,并充分利用系统外的有效工具(如现代信息技术手段),以达到对外界环境变化做出快速、有效的响应,实现对客户多样化需求的满足,从而提高企业或组织的核心竞争力。这一概念包括:需求响应的快捷性,学习资源的集成性,学习过程的敏捷性,人力资源管理的协同性,学习机制的柔性等。基于理论的敏捷学习要素体系包括:敏捷学习外部驱动因素、内部驱动力(共同愿景)、学习资源、学习支持、学习过程、学习方式、人际信任以及人力资源管理实践支持。本文构建了包含敏捷学习外部驱动因素、内部驱动因素、敏捷学习要素、敏捷能力及其之间相互支持、相互配合关系的敏捷学习要素体系理论研究模型。本文在理论研究的基础上,以我国企业为调查样本进行实证研究。在运用计量模型对基于理论的敏捷学习要素体系进行探索和验证分析的基础上,通过区分不同要素对我国企业敏捷学习实践影响程度及重要性的不同,构建了适合我国企业实践的敏捷学习要素体系:敏捷学习外部驱动因素、内部驱动因素(共同愿景)、学习资源、学习支持、学习过程、学习方式、人际关系以及人力资源管理实践支持。首先,探索性因子分析和验证性因子分析结合的方法确定了敏捷学习的影响因素并进一步验证了各要素变量结构设置的合理性;然后运用多变量回归模型分析所确定各因子与企业敏捷学习之间的关系。通过回归结果的分析比较,得出了各级敏捷学习的影响因素:学习过程因子是最大的影响因素,这很好的支持了本文所构建的理论模型中以学习过程为敏捷学习系统的核心;战略目标参与因子是第二级重要影响因素,它体现了敏捷学习的内部驱动力对敏捷学习的促进作用;内部信任因子以及人力资源管理实践支持(特别是人员获取支持、员工培训支持、绩效考核支持)是第叁级重要影响因素。利益关系因子、情感关系因子、工作效率因子、学习支持因子是第四重要的影响因素,它们分别反映了员工之间的人际关系(利益关系因子和情感关系因子)、开发式的学习方式以及团队的工作形式对敏捷学习的影响作用;敏捷学习外部驱动因素、网络信息化因子是第五级重要影响因素,它们在一定程度上部分的促进了敏捷学习。最后并运用贝叶斯网络分类模型的方法对敏捷学习要素体系进行整体分析,通过分类的结果进一步说明了敏捷学习要素体系模型的合理性,整个实证结果支持了本文的理论研究。
参考文献：
[1]. 托普集团软件项目团队管理研究[D]. 宣晓东. 大连理工大学. 2004
[2]. 高新技术企业R&D绩效测度与控制的研究[D]. 秦吉波. 湖南大学. 2003
[3]. 奇瑞X项目汽车外覆盖件冲压模具研制项目全过程管理研究[D]. 杨志成. 西南交通大学. 2012
[4]. CMM在中小软件企业中的应用[D]. 祝亮. 电子科技大学. 2009
[5]. A国际学校跨文化管理改进研究[D]. 吴卓琴. 上海交通大学. 2012
[6]. CDE公司PDM系统应用规划研究[D]. 王履北. 西南财经大学. 2003
[7]. “云平台”在F公司的售后服务系统开发项目与应用研究[D]. 徐志坚. 吉林大学. 2013
[8]. 基于组织知识获取和创新的管理的协同机制研究[D]. 李承宏. 天津大学. 2006
[9]. ERP系统实施风险管理研究[D]. 甄阜铭. 东北财经大学. 2007
[10]. 企业敏捷学习要素体系研究[D]. 雷妮. 同济大学. 2008
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