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摘要：本文结合成都地铁5号线一二期工程超长线路业主项目管理情况，通过系统归纳总结，提出了一套城市超长地铁线路施工统筹管理方法。该成果可为城市地铁超长线路建设管理提供参考，对提升业主项目管理效率、确保项目管控目标具有指导作用。
关键词：地铁超长线路施工统筹管理
1引言
随着城市化进程的加快，城市空间拥挤问题已成为当前社会可持续发展的一个瓶颈，地铁建设是解决城市交通拥堵的首要选择。成都地铁正经历加速成网的关键时刻，多条地铁线路同时开建，尤其是超长线路建设，将串联多个行政区域，使出行更加方便快捷，但同时也给项目业主管理加大了难度，带来了新的考验。成都地铁5号线一二期工程线路长度接近50km，给业主项目管理带来了极大地挑战。
2工程概况
成都地铁5号线一二期工程为贯通成都南北的交通骨干线，北起新都区，南至天府新区，线路全长约49km，共设车站41座，其中地下站36座、高架站5座，是目前成都地铁在建线路中最长的一条地铁线路。
地铁5号线作为超长线路，需集中攻克众多项目施工管理难题。一是线路长，协调对象多。二是重大风险源多，安全风险高。三是关键线路多，施工组织难度大。四是征地拆迁、管线迁改及交通疏解等前期问题多，协调难度大。五是参建单位多，管理难度大。
3施工统筹管理
超长线路能否按计划稳步推进，业主的项目统筹管理是核心。项目建设主管部门应超前筹划，在项目可研及初步设计阶段即介入项目管理，前期对项目筹划研究越透彻，则后期对项目整体推进越有利。根据成都地铁5号线项目管理经验，业主应重点从项目超前筹划、深入工筹工法研究、抓关键重难点问题管理、强化合同对象管理、加强项目四位一体管理等方面着手，以合同为依据，借助公司各项管理制度，管好合同主体履约，做好重难点工作盯控，提升项目管理水平。
3.1超前筹划
针对超长线路管理，业主建设主管部门应超前筹划、管理前置，在项目可研及初步设计阶段即介入项目管理，为项目施工管理提前谋划布局。应充分结合现场实际情况，从工程筹划优化调整、工法优化调整、项目标段划分与参建单位优选等方面着手，提前规避不利于项目管理的问题，降低项目建设管理系统性风险。
3.2加强工筹工法研究
目前，成都地铁投融资项目采用初步设计图纸进行招商，受限于设计周期较短，原设计方案及工程筹划存在对现场情况调查不够彻底，对施工组织考虑不够充分的情况。为确保项目的可实施性，业主项目主管部门必须尽早地深入踏勘现场，结合线路的各关键工期节点，对初步设计工筹全面分析梳理，对不合理的工筹进行调整，降低工程实施难度和风险。
地铁5号线开工前，项目主管部门经踏勘现场深入研究后，对部分工筹作出了重大优化调整，大大降低了项目建设管理系统性风险。一是对盾构工筹进行了调整。增加了部分盾构机并对部分盾构始发站点及掘进范围进行了优化，为区间洞通节点目标按期兑现奠定了基础。二是对部分车站站位进行了调整。通过加大协调力度，将科园站站位从高升桥东路调整至成都广播电视台停车场，既降低了车站施工难度，又为一环路段盾构及铺轨施工创造了良好条件，降低了洞通及轨通系统性风险。三是对部分工点工法进行了调整。如将一环路青羊宫站由半盖挖车站调整为明挖车站，并增加盾构始发，消除了省骨科医院站因前期管线迁改影响导致无法按期提供盾构过站条件的影响，确保了洞通工期目标不受影响。
3.3盯控关键重难点问题
3.3.1紧盯关键线路工作推进
根据线路开通目标，倒排电通、轨通及洞通等关键里程碑工期。根据控制工期目标，梳理出全线的关键线路。如地铁5号线梳理出两条盾构关键线路，一是北站西二路站-西北桥站-花牌坊站盾构区间，二是科园站-高升桥站-省骨科医院站-青羊宫站盾构区间。业主项目管理过程中，时刻要将关键线路工作推进放在首要位置，以确保项目总体目标不受影响。
3.3.2抓好重难点问题解决
根据工筹筹划，找出制约线路建设的重难点问题并列出清单，以问题为导向开展工作。地铁5号线重难点问题可以分为以下几类：1）征地拆迁难点，如省医院征地拆迁；2）下穿建构筑物协调难点，如赛云台站-北站西二路站下穿火车北站铁路咽喉区；3）施工组织及技术难点：一环路段车站施工，尤其是中医大省医院站既有线施工。重难点工作推进绝不能只依靠标段项目部力量协调，必须要充分发挥总承包单位的统筹管理作用，尤其是其上级单位的协调管理。
3.3.3充分利用政府协调平台
长大线路建设管理中，经常会涉及到众多疑难问题，需要建设行政主管部门或政府牵头协助解决，加强与政府相关部门的沟通协调，利用好建委轨道办及市政府目督办等政府平台，对促进项目重大问题解决将起到事半功倍的作用。如地铁5号线建设中，针对与重大技术方案问题（下穿火车北站咽喉区方案）、维稳问题（天府欣苑施工进场）及征地拆迁问题（元华停车场拆迁），通过业主积极与市建委、区政府、街道办等沟通协调，及时消除了工程障碍，确保了项目建设按期推进。
3.4强化合同对象管理
3.4.1总承包单位管理
超长线路施工体量大，标段及参建单位多，各单位管理水平参差不齐，必须充分利用好总承包单位，做好项目统筹管理工作。一是要求优选标段施工单位。项目标段划分必须结合工程筹划进行，且线路关键线路标段必须要求具备丰富施工经验能打硬仗的单位承担。二是要强化总包统筹管理作用。督促总包单位完善管理机构，健全安全、质量、标准化等内部管理体系，提升总包管理水平。三是要充分发挥总包单位的牵头作用。要求加大项目统筹管理力度，将业主的管理要求和标准不折不扣落实到现场设。四是要加强与总承包单位项目公司的上级单位定期对接，将项目公司的管理问题及时反馈，督促总承包单位履行合同主体责任。五是要加强合同考核管理，严格按合同对总承包单位的违约行为进行惩处，督促总承包单位积极开展项目管理。
3.4.2监理单位管理
超长线路管理中，必须充分利用好监理这个帮手，将业主的各项要求督促落实到位，并及时反馈存在的问题。但当前监理行业的服务水平很难满足业主项目管理需要，尤其是面对超长线路时，各监理单位经常难以跟上管理要求。因此，如何强化监理管理工作，是业主管理成效的关键。首先要加强监理单位的培训学习。要求各监理单位建立内部培训制度，所有管理人员必须对业主的各项规章制度和管理要求进行学习，并考核合格方能上岗。其次，要加强监理履约考核。对监理主要管理人员加强考核，对不胜任工作的坚决撤换，提升监理管理水平。最后，要加大监理管控力度。对监理单位人员及设备投入无法履约的情况，严格按合同进行处罚；对监理履职不力的情况，通过抓典型问题，严惩不贷，并加大宣传督促各单位引以为戒。
3.4.3第三方单位管理
要充分利用好业主第三方测量、监测、检测等单位，通过第三方专业服务机构把关，将进一步降低项目管控的安全质量风险，降低安全质量事故发生的频率。
3.5项目四位一体管理
超长线路建设要严格按照四位一体原则开展项目管理，即保质量，抓安全，促进度，创文明，确保项目各项管控目标兑现。
3.5.1安全管理
超长线路点多面广，重特大风险源多，一般风险源多，管理过程中容易形成管理死角，增加了安全管理难度。首先要健全安全管理体系和制度，层层压实安全管理责任。地铁5号线施工安全管理重点从以下方面入手，一是紧盯重特大风险源管理。通过严把安全专项方案评审、开工条件验收和施工全过程监管工作，杜绝重大安全事故发生。二是强化一般危险源管理。严抓隐患排查治理和无后果违规违章查处，将安全隐患扼杀在萌芽阶段。三是严抓安全预控和末端管理。做好安全教育工作，通过强化各项安全制度执行，抓好安全预控和末端管理，将安全工作做实。四是充分利用科技兴安手段开展安全管理。通过充分利用公司风险监控系统与隐患排查治理系统，开展安全风险管理，做到信息化施工。五是坚持四不放过原则，对安全生产隐患和事故责任单位严处重罚，树立反面典型。
3.5.2质量管理
超长线路点多面广，参建单位多，质量不易控制。为便于统一管理，一是需要督促总承包单位完善质量内控体系，制定质量控制标准，建立各工区质量样板工程，强化质量意识，严抓过程管控。地铁5号线分别建立了车站、盾构区间、高架区间、预制梁厂等质量样板工地，通过样板引路措施，全面提升长大线路整体质量水平。二是要充分发挥监理质量管理作用，督促监理单位把好过程质量检查验收关。通过加强防水质量、砼实体质量、预留预埋质量管理，控制好车站施工质量。通过从管片成品保护、管片拼装控制等环节入手，严控管片错台、破损和渗漏等质量通病，抓好盾构区间施工质量。通过严控试验段施工质量、树立质量标准和样板，全面提升高架车站和区间施工质量。
3.5.3进度管理
超长线路进度管理是项目管理的核心，如何确保全线项目均衡推进是项目成败的关键。一是要抓关键线路及关键节点目标兑现，确保项目建设均衡推进、整体受控。超长线路要始终围绕盾构施工为主线开展项目管理，优先保证盾构始发站点施工，其次保证盾构过站站点施工，再次确保盾构接收站点施工，确保区间洞通工筹目标兑现。二是要细化阶段节点目标、制定分级节点，强化考核机制。以工程筹划为龙头，梳理节点、明确阶段性目标任务，通过倒排工期计划，检查现场资源投入和进度执行情况，确保节点工期完成。三是要超前筹划附属结构施工。在车站主体结构施工阶段即开始筹划附属结构施工，以提供装修单位进场条件为工作重点，狠抓附属结构施工。四是要优化盾构附属结构施工组织，在盾构掘进期间同步完成洞门、联络通道等附属结构施工，确保洞通后轨行区及时移交。
3.5.4文明施工及标准化建设管理
超长线路建设，容易出现各标段标准参差不齐的情况，对现场文明施工及标准化建设管理极为不利。为全面提升标准化建设水平，需总承包单位在项目开工前统一标准，制定创建安标工地计划，建立施工样板（样板方案应通过业主审批和现场验收），以点带面带动项目标准化建设。其次，施工过程中要对开工条件验收严格把关。最后，要做好常态化管理。要求各个项目施工全过程保持高标准建设，确保主体和附属一个样，平时和检查一个样。成都地铁5号线管理中，统一要求按照《成都地铁建设工程标准化管理手册》开展标准化项目建设，根据线路开工的情况，分别制定了大丰停车场、交子大道站车站及盾构施工标准化工地，并要求各单位集中观摩学习，很大程度提升了全线文明施工及标准化建设水平。
3.6强化业主内部管理
长大线路管理链条较长，如何提高项目管理效率是业主必须要充分考虑的问题。在地铁5号线一二期工程管理中，项目主管部门将5号线分为了北段、中段、南段，分别对应三个室进行分段管理。同时，将一些共性问题分类指定专人牵头管理。如分为设计问题、前期问题、行政主管部门对接问题等，提高了问题解决效率。其次，充分利用公司各种规章制度和会议制度，规范项目管理。如通过定期总承包管理对接会、监理管理对接会、季度履约考评通报会等，加强合同对象管理，提高了参建各方履约能力。此外，为提高项目管理效率，必须落实项目管理责任人并提高项目责任人业务水平。地铁5号线明确了各个标段业主代表为项目管理第一责任人，过程中多次对相关业主代表进行了业务培训，包括公司规章制度学习、先进工地观摩学习和经验交流等，有效提升了项目业主代表的管理水平，对长大线路目标管控起到了积极作用。
4结束语
通过对超长地铁线路系统性的项目统筹管理，可大大降低项目管控风险，确保了项目安全、质量、进度及文明施工达到预期目标。项目管理是一个复杂的动态变化的过程，在后续项目管理中仍需加强总结和创新，不断提升项目管理效率和水平。
参考文献
[1]《建设工程项目管理规范》，GB/T50326-2006，中国建筑工业出版社，中华人民共和国建设部.
[2]《成都市政》，2012.3地铁专刊，成都市政工程协会.
[3]《轨道交通工程施工技术与管理创新》（2013），北京城建集团土木工程总承包部编著，中国建筑工业出版社.
[4]《地下工程施工与管理》（2005），杨其新编，西南交通大学出版社.