张燕妮(北京研华兴业电子科技有限公司)
摘要：随着经济全球化的到来，企业需要设计更具实用性的绩效考核体系，以提升组织绩效。本文通过对常见的绩效考核方法的研究，针对IT企业的特点，探讨如何搭建适合IT企业的绩效考核体系，从而提高企业的管理绩效和战略绩效。
关键词：IT企业绩效管理绩效考核
0引言
随着经济的全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索如何提高员工的绩效，进而提高企业的管理绩效和战略绩效，因而绩效管理对于企业的重要性日益彰显。尽管各个企业对于绩效管理日益重视，但在这个循环的过程中，如何设计适宜该企业的绩效考核体系，即如何就员工的绩效表现进行评价，依然是绩效管理的重点和关键。
企业绩效考核体系设计应基于企业本身的特点，支持企业战略和业务的发展。良好的绩效考核体系，不但能充分调动员工的积极性，提高工作能力和业务素质，更能推动企业的可持续发展。在此，笔者探讨IT类企业中如何选择和整合时下比较常见的几种绩效考核方法。
1IT企业的特点
相较于传统的制造类企业，IT类企业大多有自己的研发部门和团队。从大的方面来说，IT企业在人员构成、组织架构、以及企业发展和利润的获取上有其特点。
首先，IT企业的人力资源普遍具有高学历、高知识层次的特点。这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。其次，IT企业的组织结构具有扁平化的特点，常常以项目团队制出现。专业技术人员缺乏职业发展的纵向通道，人员的保持尤为关键。第三，IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。
IT企业的发展和利润常常建立在员工的创造力的基础上，IT产品功能的创新或者技术的创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉，能够支持企业不断发展。持续的激发员工的积极性、主动性和创造性也是人力资源管理的工作重心。因此，企业的绩效管理必须要考虑到知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要，更要对员工的职业发展提供指导和帮助。毫无疑问，绩效考核应该服务于组织目标的实现，但如果忽视有着强烈成就需要的知识型员工的职业发展，将不能实现对知识型员工持续有效的激励。
2常见绩效考核方法的简介
绩效考核有很多种方法，目前企业中常采用的几种绩效考核方法如下。
2.1目标管理（MBO：ManagementbyObjective）MBO即“目标管理”的概念是管理专家彼得?德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，所谓目标管理乃是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
目标管理的主要特点是它十分注意从目标出发，从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现的措施，以调动各方面的积极性，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法，成为管理的主动者，这个特点贯穿于整个目标管理过程中。
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为制定和分解目标；第二阶段为实施目标过程中的管理；第三阶段为目标成果评价。
2.2关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator）企业关键绩效指标KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。
基于关键绩效指标建立的绩效考核体系的特点在于所有指标都源于对公司战略目标的分解，即作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。其次，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量，它是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。最后，关键绩效指标强调组织上下的认同。
2.3平衡计分卡（BSC：TheBalancedScoreCard）平衡计分卡简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
企业实施平衡计分卡有利于克服财务评估方法的短期行为，使战略目标效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，同时也有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。通过实施BSC，可以提高企业整体管理水平。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
2.4基于胜任素质的绩效考核胜任素质是影响员工绩效水平高低的根本因素，因此我们在对员工绩效进行考核时，就可以以素质为基础，根据胜任某一岗位的素质要求，对员工的素质进行考核，以此作为依据考核员工在此岗位上可能取得的绩效水平。
这种以胜任素质为基础的绩效考核方式是绩效考核的新发展，即使在管理上较为发达的西方企业中也尚处于探索阶段。基于胜任素质设计绩效考核体系的局限性在于，企业总是结果导向的，单纯强调素质对绩效的决定作用，而不强调控制，不关注具体目标的完成，不注意绩效的持续改进，就企业的实际情况而言是行不通的。
3IT企业绩效考核方法的有机整合
采用不同的绩效考核方法会获得各不相同的效果。做得好的企业员工群情激昂，公司业绩明显提升；做得差的只重于形式，最终员工个个讨厌和抵制，公司业绩得不到提升。IT企业要想取得良好的效果，在实践中应注意量力而行，根据战略目标的要求和自身的实际特点，平衡众多绩效考核方法和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效考核体系。
关于IT企业在实际中应如何选择和整合绩效考核方法，笔者的建议如下：
3.1中小型IT企业采用“MBO（目标管理）”的方法进行绩效考核。鉴于目前中国大部分中小型IT企业的管理水平普遍不高，如果强行套用一些超前的、较为复杂的绩效考核模式很难达到预想的效果，因而对于这一类企业，在实践中应简化绩效考核方式，建议采用单一的目标管理方法，按季度对部门经理级人员，即管理层人员进行考核，确保管理层人员的个人目标与企业目标时刻保持一致，并明确其权、责、利三者的关系，提高和保持管理层人员的工作积极性、主动性。对于操作层员工的绩效管理工作则放手由部门经理负责，不另行设计考核方式。
3.2具有一定管理基础的中型IT企业采用“MBO（目标管理）+KPI（关键绩效指标）”的方法进行绩效考核。为了客观的量化评价，对于工作职责不同的人员采用不同的绩效考核方法：①对于承担经营任务的管理者及部门经理级人员，则考核方式为“MBO+KPI”，即以MBO考核其定性的指标，KPI考核其定量的指标。②对于IT企业中的生产人员和销售人员，以产量、销售额等定量考核为主，即考核其KPI；③对于其他部门一般员工，如研发部及其它后勤部门，为降低管理成本，绩效考核方法应进行适当简化，突出管理链，以直接上级的考核为主，配合强制分布进行考核，在最终考核上个人考核与部门整体考核结果相关，绩效不同的部门之间强制分布的比例不同；
3.3大型IT企业采用“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）+胜任素质考核”由于大型IT企业大部分具备较好的战略管理能力和完善的管理制度，因而在战略的指导下制定平衡计分卡进行绩效考核成为可能。进而通过平衡计分卡提取“KPI”，它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。第一纬度是财务类指标：如销售额、制定成本、利润率等；第二个纬度是客户满意度、客户投诉次数，新增客户数量等；第三个纬度是内部运营类指标：如员工出勤率、合格率、产出率、新产品研发及时率等；第四个纬度是学习发展类指标：如内部员工满意度、培训完成率、骨干员工流失率等。从而保障企业战略的有效实施。
同时，考虑到IT企业知识型员工的职业发展通道，加入胜任素质考核，并将绩效考核结果应用于培训工作，从而对员工的职业发展提供指导和帮助。
总之，每个行业、每家企业都有各自的特点，企业的绩效考核体系设计需要基于本行业、本企业的运营特点，去规划、去实施，进而使人力资源管理工作真正起到企业战略业务的伙伴的作用，支持企业不断发展完善。正如Intel创始人安迪·格鲁夫在《给经理人的第一课》提及的“绩效考核是个威力无比的手段，这也是为什么不出意外地，大家对绩效考核的感觉及意见强烈而有分歧。”以上些许关于IT企业绩效考核体系设计的看法，与大家分享，希望有一些参考。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林，绩效管理，上海，复旦大学出版社.2008.4.
[2]安迪·格鲁夫著，巫宗融译，格鲁夫给经理人的第一课.北京.中信出版社.2007.1