中交一航局第四工程有限公司天津300456
摘要：工程项目是施工企业管理的根本，是企业利润的源头。在工程项目管理过程中，以经济效益为中心，加强成本控制，多措并举降低工程成本，达成项目的目标，是企业发展的动力。本文结合近些年来所参与的工程，就施工企业如何在项目管理过程中加强成本控制工作，从顾客、管理团队、前期策划、分包管理、责任成本管理、绩效考核等方面提出具体措施。
关键词：项目策划，分包管理，责任成本，绩效考核
前言
一个成功的建设工程项目必须要以工程项目管理为依托，提高项目的运作质量，切实做好成本控制工作，多措并举降低工程成本，实现项目的各项指标，真正使工程项目成为企业利润的根本。
1.确立以顾客为中心的项目管理原则
“顾客是上帝”的观念在很早之前就已经提出了，然而树立“客户为本”的经营理念却需要企业将客户提高到战略高度，即企业必须实行“顾客导向”的经营策略。建筑工程项目的特点决定了必须以顾客为中心，坚持“客户至上”。现代管理学之父彼得•德鲁克（Peter.Drucker）曾经对企业下过这样一个定义:“企业的唯一职能便是创造客户以及创新”，顾客的需要以及他们的认知价值才是决定性的，是企业能否持续发展的关键。
以我公司为例，从最初进入湖北襄阳机场改扩建工程施工，就秉持“用心浇筑您的满意”理念，坚持“顾客导向”的经营策略，得到了业主的充分认可。由于良好的口碑，公司后续陆续承接了襄阳多项房建工程，并且以襄阳为中心，辐射周边，陆续承揽了武汉房建项目、麻城机场、江西青云谱机场等项目，近4年累计承接项目合同额超20亿元，是以服务赢得市场的最好诠释。
确立以顾客为中心的项目管理原则，会促使项目管理者站在顾客的角度去思考问题，从而增强项目管理各方的沟通效率，能明显的改善、提高施工企业的项目成本管理水平；这不仅能提高项目的盈利能力，而且能通过提供高品质的服务提升企业形象，培养出对企业认可度高的优质顾客，进而增强企业的市场竞争力。
2.选好项目经理，搭建项目团队
从多个典型项目数据分析看，出现了在工程规模、预测利润水平基本相同的情况下，最终效益差异很大的情况。造成这一现象的原因在于项目管理和成本控制水平，关键在项目经理和项目团队的业务水平。有的施工企业甚至提出“没有亏损的项目，只有亏损的项目经理”这一口号。选择合格的项目经理，配备优秀的项目管理团队，是工程项目成本管理的首要任务。
2.1着力培养优秀的项目经理，实现项目经理竞争上岗。实行项目经理职业化管理，对新招聘员工建立人才成长档案，对于有项目经理潜质的员工进行有针对性的培养，加强各项专业技能培训，及时取得各类资格证书，并让他们有机会在经理助理、项目副经理或项目总工等岗位上锻炼、成长。同时企业要制定项目经理任用、管理等制度，明确职责、权利和奖罚等。
2.2针对工程项目规模和特点，采用多种竞争方式选择项目经理，再由项目经理选择项目其它管理人员，从而更好的明确项目经理和管理团队的职责、权利和义务。
2.3坚持精简高效、一岗多责、科学合理的原则配备项目管理人员。根据项目特点和不同阶段的要求，统筹协调管理人员在各项目之间合理调配；根据项目大小和管理人员需求等因素合理组合，在确保主要管理人员的前提下，可以聘用内退职工和社会上有经验的技术人员，以降低项目管理成本。
我公司在江西青云谱机场项目组建过程中即遵照此原则，江西青云谱机场工程合同额总计6.3亿元，场道面积40万m2，公司仅抽调了包括项目经理、总工等共10名管理人员组成项目部，其它人员均从当地聘用，经培训后上岗，在不到一年的工期内圆满完成了此项工程任务，创造我公司历史上较高的人均劳动生产率，也为公司创造了良好的经济效益。
3.做好项目前期策划和标后预算工作
在项目开始阶段，对项目进行详细测算与策划，明确项目经理责任和成本目标，并以合同的形式明确下来，是防止项目效益流失的关键。多数亏损项目均是对项目前期策划、标后预算的地位和作用不够重视；对项目前期策划、标后预算的权限不明确；对项目前期策划、标后预算不及时，奖罚措施不到位，没有考核机制，从而造成一些项目成本管理混乱，成本控制措施失控，项目的盈亏到竣工时已成事实，失去了对成本的有效控制。
要解决上述问题，须做好四个方面的工作：一是要提高项目管理者重视程度。在思想上切实把初期对项目前期策划、标后预算，建立完善的标后预算办法作为加强项目成本管理的基础，有效的做好项目前期策划和标后预算工作。二要加强工程前期策划和标后预算工作科学性，要成立专门的标后预算小组，专人负责，收集、分析各项资料数据，采用科学、有效的方法。三要及时与项目经理就本项目在标后预算的基础上签订目标成本责任书，做到目标控制。四是要在项目实施过程中，做好监督和考核工作，要求项目部及时上报各项数据，进行有效的成本分析，及时发现项目成本管理过程中的各类问题，及时纠正偏差，确保项目成本目标实现。
4.加强分包管理
现如今，大型施工企业主要着重提高企业技术和管理水平，拨离操作层，转而注重核心竞争力的培养，使用专业分包和劳务分包成为必然，而对其实行有效管理是建设工程项目成本管理的一个重要环节。
企业应有意识培养合格的专业分包和劳务分包队伍，加大培训力度，对其进行有效管理，与之建立长期的依存关系，使之成为企业劳动力资源的基地。以前企业对分包的使用与管理，存在着漏洞，受人为因素的影响大，分包单位凭“关系”承接任务，没有准入、考核和奖罚机制，导致安全、质量、进度均不受控，出了问题责任和损失必然由企业买单。因此，加强分包单位的管理需做好以下几方面：
4.1严格执行公开招标制度。企业要建立并完善分包招标管理办法，使用任何分包单位，必须采用公开招标方式；项目开工前，在企业相关职能部门参与下实行公开招标，择优选择分包单位。
4.2严肃分包合同管理。要求项目部必须按要求在项目实施前上报分包使用计划，做到合理有序分包，分包单位进场前必须签订合同，禁止先施工后签合同的情况出现，同时严格实行分包合同会签制度。
4.3严格审查分包单位资质、能力。遵循资质审查“两严”原则，一是严格遵循合格分包商评价程序；二是严查现场实际的设备、人员、技术等综合实力。
4.4切实推行“架子队”及分包一体化管理模式，这种模式采用职工带劳务的方式，以达到消灭“包工头”的目标，从而减少中间环节，降低分包单价，节约成本。
在我公司承接的多个铁路项目中，采用“架子队”管理模式，在参照原工程队管理模式下，以职工带劳务，直接对操作工人进行管理，在加强了过程控制的同时，减少了中间环节，大大降低了分包成本。
4.5加强分包项目过程管理。在分包项目实施过程中，严格对分包单位的管理，首先落实分包单位组织机构建设，配置经验丰富的分包单位负责人、技术质量人员；分包项目过程管理重点在施工工序控制，关键是要坚持质量标准，实行施工全过程监控，保障分包工程安全、质量和进度可控；抓好分包项目工程计量以及物资、设备领用等管理工作，堵塞效益流失漏洞；做好分包单位人员的教育培训工作，定时进行安全、质量、施工工艺等培训，关键工序技术交底要到位。
5.深化责任成本管理
以往工程施工企业由于管理粗放、重干轻管、先干后算、干而不算等问题，造成管理体系不完善、成本管理意识不强，管控措施不到位。要改变这一现状，需要深化责任成本管理。
5.1切实转变观念，强化成本意识。一是要坚持“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要坚持精细管理和降本增效的观念；三是要坚持效益为先的意识，调动项目全员参与成本管理的积极性和主动性，做到成本控制贯穿施工生产全过程。
5.2建立项目责任成本标准化管理体系。该体系包括责任成本的责任、策划、控制、核算和分析评价等五方面内容。一是制定成本费用管理标准，明确成本费用归口的职能部门、岗位应负的成本效益责任，使项目成本与经济活动紧密挂钩；二是分阶段对成本发生进行分析、预测、决策、计划、预算，实时监控项目成本实际情况；三是综合运用纠偏手段，及时发现和解决偏离成本管理方向的问题；四是分析过程数据，挖潜增效；五是定期进行成本偏差和效益责任的分析评价，根据评价结果进行考核与奖罚。
5.3堵塞效益流失漏洞，实行制度化管理。从物资采购、工程分包、非生产性开支等几方面控制效益流失。同时对责任成本涉及的各类经济活动形成制度化管理。
6.完善绩效考核机制
施工企业管理层做好调控和服务职能，建立有效的绩效考核机制，是保证建设工程项目降本增效的必要条件。
6.1全面推行项目绩效考核制度。公司对项目管理机构的成本和效益进行全面评价、考核与评审。主要以项目成本降低率和成本降低额做为考核指标，要根据项目目标成本，做好项目阶段、年度和终结考核工作。对实现预期经营目标和超额盈利的，要给予奖励，最大限度地调动项目管理团队的积极性和主动性；对项目亏损或发生重大安全、质量事故等责任问题的，要给予相应的处罚。
我公司目前采用月度考评方式对公司所属各项目部进行监控，每月对各项目部的进度、安全、质量及各项目标费用，特别是成本情况进行考评，并下发内部文件进行通报，让各项目部能发现自身位置情况，激发其竞争意识，公司总部也能及时掌握各项目部运行情况，及时发现问题，采取措施，取得了较好的效果。
6.2实行严格的审计监督制度。建立健全并完善审计管理办法及其组织制度，明确其任务和责任，抓好在建、竣工、分包项目的审计监督，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性、财务制度以及项目经理离任等重大问题的审计工作。
结束语
建设工程项目成本管理是一个综合管理系统，它贯穿于整个施工工程中，就施工企业而言，其重点是坚持顾客为导向的经营策略，组建优秀项目管理团队，科学进行项目策划，强化分包管理，深化责任成本及绩效考核机制等，同时还要加强服务意识，控制项目的施工质量、安全和进度，从而达到预期成本目标。在新的建筑市场竞争环境下，施工企业要持续发展，提高项目效益，就必须加强成本管理，为工程顺利完成提供良好的保障。
参考文献
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[4]毕星,翟丽.项目管理[M].上海:复旦大学出版社,2000.
作者简介
刘霞，女，1983年2月，本科，工程师，交通工程专业。