上海建工四建集团有限公司上海201103
习近平总书记指出，“功以才成，业由才广。一个惜才爱才的国家必然是一个充满希望的国家”。习总书记进一步强调，“有了源源不断的人才优势，中华民族伟大复兴指日可待”。社会进步、企业发展，关键在于人才。当前，国有企业进入新一轮国资国企改革创新、转型发展的重要时期，如何厚植战略资源、集聚优秀人才，是确保新时代国有企业改革发展的关键要素。作为大型建筑施工企业，在推进实施全国化发展的进程中，用好用活人才资源，是企业人力资源管理重点探索与思考的方面。
一、课题的提出
多年来，上海建工四建集团有限公司先后奉献了上海博物馆、上海大剧院、上海八万人体育场、上海科技馆、世博会中国馆、世博文化中心、东方艺术中心、港汇广场等精品工程，参与了轨道交通、磁浮示范线、外滩综合改造、虹桥机场综合枢纽、中外环线等城市基础设施建设。在立足上海的同时，四建集团积极拓展长三角和华南等外埠市场，承建了南京紫峰大厦、常州客运中心、无锡红豆国际广场、杭州来福士、湖州月亮酒店、济南绿地普利中心、广州佛山东平广场等一大批地标性建筑和南京、无锡、常州、温州等地的市政工程建设。近年来，四建集团正由上海地方性施工总承包企业转型为多地域发展的建筑工程总承包服务企业，并努力成为广受赞赏和尊敬的建筑全生命周期服务商。
进入“十三五”以来，四建集团围绕上海建工“三全”战略和国内市场会议精神，坚定不移走“全国化”道路，经营规模快速扩张，国内市场份额显著提升，在推进完善四建广州公司等属地经营的基础上，先后组建四建江苏公司、深圳公司和华南市政公司等区域经济组织，探索尝试属地化、实体化、法人化的运作模式，为企业可持续发展带来了全新机遇。在加快“全国化”发展中，必须要拥有一大批全国化的优秀人才作支撑，经过这几年的探索与实践中，笔者认为有三个方面可以借鉴与完善：
一是必须紧紧围绕服务全国，强化全国化人才集聚的战略思维。区域经济合作作为改革开放和完善市场经济体制的重要手段，将成为未来我国经济社会发展的新趋势和新动力。“十三五”时期，党中央在原有的“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带等国家战略的基础上，又将长三角区域一体化发展、港珠澳大湾区建设以及珠江—西江经济带作为我国区域发展与合作的战略重点。围绕服务国家战略和区域经济发展，四建集团近年来将南京、广州等作为重点区域市场，立足长三角、华南等地域经济战略，布点组建区域公司，这就要求四建一方面动员组织上海总部有志“四海为家”的员工“走出去”创业，另一方面更需要通过属地招募集聚一大批全国化人才，确保能够有一支安营扎寨的稳定队伍和一批落地生根的区域公司。
二是必须紧紧把握区域发展，强化全国化人才选拔的战略导向。我国五大区域发展战略体系的确立，都是以发展程度较高的核心城市为中心，辐射并带动周边地区整体联动发展，也给四建集团重点区域市场、区域公司的持续稳健发展提供了历史机遇。要将市场规模做大做强，统筹加强各类人才队伍建设至关重要。要强化全国化人才选拔使用的战略导向，坚持五湖四海、海纳百川，聚天下英才而用之，在外埠市场和各区域公司不断完善全国化优秀人才培养、选拔、激励、容错等体制机制，积极打造一支能够致力于开拓区域市场、建好外埠工程、塑造良好品牌的全国化领军人才，形成一批专注品质、追求卓越、敢于担当的优秀商务团队和项目团队。
三是必须紧紧依托属地经营，强化全国化人才储备的战略计议。加强全国化人才储备，这是企业抓住机遇、加快发展的最重要资本。尤其是四建集团大力推进区域公司属地经营、实体化、法人化运行模式下，需要大力全国化人才的储备，让“走出去”员工扎根并在当地稳定置业，服务“全国化”发展和当地经济发展。更重要的是将重点放在对当地人才吸纳引进、自我培养、合理使用和挖掘潜力上，形成在区域公司班子团队和商务管理、项目管理、专业技术等方面的梯队配置，努力把厚植人才优势转化为企业在外埠市场的竞争优势和全国化发展的可持续优势。
二、方法与路径
“十三五”期间，四建集团不断深化“全国化”布局，形成了四大区域公司和深耕华南、长三角两大市场的格局。但随之而来的就是人才需求矛盾凸显。为此，近年来，四建立于战略人力资源发展的高度，加快“全国化”优秀人才的集聚与储备，着力从“招、育、用、留”四个方面加大力度，并进行大量的实践。
第一、“招”——运用市场化手段招募人才。人才配置市场化是现代企业人力资源管理的生动实践，既有利于运用市场化手段解决企业人才需求，也有助于尊重社会价值规律和人才成长规律。四建集团在推进全国化人才队伍建设中坚持“保质量、控总量，一盘棋”的方略，根据经营额、产值、作业模式等与人员的配比关系，组织测算人员总数和需求总数，在此基础上下达每年人才资源配置硬性指标。同时，立足以“属地化问题属地化解决”为基本思路，完善全国化人才配置，将原本以校招为主吸收全国化人才的方式转变为通过“校招+社招”的组合拳模式，集聚匹配“全国化”发展需要的人才。在校招方面，聚焦区域公司属地及周边地区的院校，重点院校重点突破，与武汉大学、广州大学、重庆大学等重点院校建立战略合作关系，引进较高质量的应届高校毕业生。在社招方面，利用长三角、珠三角经济较发达的地域优势，提供相比较二、三线城市更具竞争力的薪酬福利政策，以吸引全国各地的人才加盟区域公司。同时，建立“由总部初试、基层复试”相对比较成熟高效的招聘模式，将持有一级建造师执业资格作为社会人才引进的基本门槛之一，严格选用标准，考量各区域公司经营情况、人均产值等指标，进行属地化人才的统一调配。“十三五”以来，每年引进应届高校毕业生中，本科以上学历占比95%；每年引进成熟人才中，属地化人才占比60%，拥有一级建造师的占比50%，为外埠区域市场乃至“全国化”更长远的发展集聚了一批高素质人才。
第二、“育”——开发职业化人才培训体系建设。建筑业是一个需要经验传承的行业，新入职的员工也需要对企业文化和管理理念有深刻的理解。为此，四建集团要求新进的校招员工第一年原则上在上海总部或基层工程公司进行委托培训，通过区域公司新员工入职培训、沪内外公司相互结对、知名工程项目点对点委培、轮岗交流等方式，帮助他们快速融入企业，传承好文化基因，成长为能够适应企业发展需要的人才。另一方面，根据自身的实际情况，不断完善外埠职业培训与课件体系化建设，在认真调研比选的基础上，广州、深圳、江苏公司分别与当地具有一定规模和知名度的教育培训机构达成了合作协议，实现了在当地独立开展各类岗位从业资格及注册类执业资格的培训，逐步建立起适应全国化发展的属地化培训与开发体系。同时，还通过上海建工教育培训资源，在长三角、珠三角等地开展施工人员专场岗位持证或技能培训，有效解决外埠工作员工职业教育的难点问题。
第三、“用”——拓展全国化员工职业发展通道。对新进企业的员工，需要重视职业规划的设计，注重职业发展通道的拓展，确保他们立足本职、建功立业和健康成长成才。来自五湖四海的员工汇聚到了各区域公司后，四建集团着力提供广泛的发展平台，发挥他们最大的效能，达到“人尽其才、物尽其用”的目标。“十三五”以来，着力全国化市场、重大工程和艰苦环境优先选拔人才，四建集团共提任企业中层干部116人，其中有外埠工作经历的77人，占67%。根据各区域公司实际，要求借鉴上海较成熟的人才管理模式，向区域公司输出岗位竞聘、内部招聘、员工职业发展通道等人才发展、任用模式，进一步加大属地化干部的任用比例，为全国化人才搭建能脱颖而出的机遇，打开职业持续向上晋升的空间。在广州公司班子团队，有多名属地化干部担当重任，从事党群、生产经营等关键岗位工作。在深圳公司、江苏公司也有一批属地化骨干成为区域公司中层干部岗位的重要力量。
第四、“留”——营造人才优胜劣汰的良好氛围。建立人才优胜劣汰的机制，主要解决“奖勤罚懒”的问题，解决“干好干坏、干多干少一个样”的问题。在属地人才入职初期，四建集团建立试用期制度，将通过一段时间的适应后仍不能满足“全国化”发展所需的要求的将被淘汰出局，保证大量留用人才的整体质量。四建集团还积极为优秀的属地人才提供后续的配套制度保障，发挥大型国有企业在吸引人才方面的综合实力和整体优势，增强属地的全国化人才的归属感与凝聚力。无论是异地社保的缴纳、职称的评聘、居转户的落实，都力争进行政策方面的突破。四建还积极推进“人才公寓”建设，从源头上保证优秀人才引得进，以校招的硕博和985院校本科毕业生，持有紧缺资格证书的成熟专业人才和以项目经理为代表的企业较为紧缺的各类高、中端管理人才为主要入住对象，为每套房型配置标准生活设施，提供物业维修、公共区域卫生清洁等配套服务。
三、对策与思考
随着“全国化”发展的纵深推进和可持续、全产业联动，企业比任何时候都更需要人才、更渴望人才，也更迫切成就人才。面对新时代我国经济发展新的方略，面对长三角区域一体化发展等国家战略的要求，区域合作与人才集聚、优化配置将成为经济持续发展的大趋势，作为“走出去”的建筑施工企业，如何多措并举，让优秀人才引得进、用得好、留得住，对确保企业长盛不衰、长远发展举足轻重。笔者以“五个进一步、五个提增”作为下一步全国化人才队伍建设的主要对策与思考。
1、要进一步统一思想和统筹谋划，提增人力资源管理的战略高度。传统的人力资源管理，主要集中于企业的人事管理，即按照国家政策法规和上级制度规定、对员工进行调配选聘、业绩考核、薪酬分配等基础管理，主管部门在企业中的地位不突出，更多地是通过事务性的管理“控制人”。相对于的传统人力资源管理，人力资源管理定位于在支持企业的发展战略中，着力彰显现代人力资源管理的作用和职能。作为主管部门的人力资源部应从传统的指导性、行政性、职能性部门转变为企业的经营性、研发性部门，成为推动企业改革创新、转型升级的先行者。因此，人力资源工作需要有崭新的内涵，它的工作职能更多的是从总部走向一线，更多的关注人力资源的源头、过程与结果，关注的是人力资源的开发、利用与发展，达到人的积极性、价值取向最大化。要着力从思想认识高度，充分认识人力资源是企业发展的“第一资源”，人力资源管理是企业各种资源管理中最活跃、最核心的资源。要紧紧围绕“全国化”发展，统筹规划、统筹协调，着力从长计议规划全国化人才集聚目标，完善高效管用的全国化人才培养机制，健全多元化的全国化人才激励措施，构建多层次的全国化人才保障体系，形成更有层次性的全国化人才链和骨干群。
2、要进一步加强“走出去”队伍储备，提增人力资源管理的源头宽度。实践证明，只有充裕的人力资源，才能使企业发展成为有源之水，有本之木。引进优秀人才，需要有广纳贤才、海纳百川的情怀。要着眼“全国化”发展的长远、合理布局人力资源配置，持续推进“校招+社招”向外埠重点区域市场倾斜，从质量和数量上率先保证四家区域公司的高效运营。在合理控制企业员工总量的基础上，高度重视吸收全国各大知名院校应届高校毕业生和优秀的属地化成熟人才，提高一本以上、“双一流”名校生源的占比和高中级职称、一级建造师职（执）业资格的属地成熟人才的占比，不断优化全国化员工队伍的年龄结构、知识结构和地域结构，为区域市场“十三五”乃至更加长远的发展储备了一批高素质人才。要盘活现有人力资源，坚持干部人才资源的通盘考虑、持续优化全国化人才队伍结构，以上海总部、工程公司作为重要基石，引导干部人才积极“走出去”，鼓励青年骨干“志在千里”、干事创业，在“全国化”发展的舞台上历练成才，形成坚实的人力资源支撑力量。
3、要进一步完善干部选聘方式，提增人力资源管理的梯队厚度。大凡忠臣义士，必然是志在千里。干部选聘任用要注重“一线、一流、青年”，弘扬“好儿女志在四方、有志者四海为家”的价值理念输送有发展潜力的年轻干部、青年人才到重大工程、重点区域公司担当重任，并坚持在外埠市场和艰苦岗位优先选拔人才的用人导向，在外埠各区域市场积极营造人才竞争氛围，既要培养“走出去”的年轻干部，尽早给敢于担当的优秀人才提供平台和机会，更要注重集聚一批全国化人才，让外埠属地化人才成为快速成长的演兵场。在干部选拔、岗位晋升、专业晋级等方面，要倾斜于有外埠市场经历、致力于“全国化”发展、根植于区域公司建设的干部人才，让想干事、干成事的人真正得到提携。在外埠各区域公司、职能部门和项目部，都要有全国化优秀人才、年轻干部担当重任，给舞台、压担子，形成岗位名师带教、专业导师导航和队伍梯次配备，为保证“全国化”发展可持续提供干部人才支撑和智力支撑。
4、要进一步拓宽员工职业通道，提增人力资源管理的基础深度。触发性的晋升机制能够最低限度调动人的积极因素，而保持一定坡度的员工晋升通道是持续不断激发员工自我发展的工作激情。要以爱岗敬业、岗位立业、创新创业为主线，发挥国有企业的综合优势，拓宽外埠市场员工职业发展通道，进一步营造能够使全国化市场人尽其才、物尽其用变的良好环境。坚持以岗位为核心、任职资格为基础、考核评价为依据、多元通道发展为导向，形成职务通道与专业通道相互动，学历、职称、职（执）业资格、工作年限等与职等职级相对应的延伸覆盖全国化员工的职业发展通道。要进一步健全入职定级、年度自然晋升定级、常态职务晋升定级和员工属性转变定级，着力规范绩效管理考核办法及相配套的制度文本，不断完善考核内容的量化与应用、专业晋升的评审、体现不同岗位差异化分配等工作，努力打造更加严谨、更加科学、更加系统的绩效考核体系。
5、要进一步完善中长期激励措施，提增人力资源管理的保障广度。舞台发展和薪酬激励是用好人才、留住人才的重要保障。着力让外埠区域公司成为员工最向往的地方，四建集团积极尝试区域核心员工激励政策，以华南区域为试点，以区域公司班子成员和持有一级建造师执业资格的项目经理为主要对象，通过对经营额和利润的考核激励，使核心员工的工作积极性和创造性充分调动。同时，实施“全国化工龄”激励办法，充分考虑“走出去”员工对企业的贡献，以职业等级随全国化工龄逐级晋升作为回报，有988名走出去员工受益，占员工总数三分之一。两项举措较好地引起了广大员工对“走出去”的重视，也激发了员工持续“走出去、干下去”的愿望。要持续不断全面推进核心员工走出去激励和“全国化工龄”激励，进一步固化成功的经验、有效的做法，确保规范运行、合力操作，增强“全国化”发展的凝聚力、感召力、向心力，增强全国化人才、“走出去”员工服务国家战略、服务全国的信念信心。