邢静
陕西省燃气设计院陕西西安710043
摘要：全面推进工程EPC总承包建设方式,实现输气管道建设的规范化与国际化,已成为我们当前面临的一份十分迫切而艰巨的任务。本文分析了输气管道中EPC管理模式的现状，并谈探讨了其管理的具体措施。
关键词：EPC；输气管道；合同
一、输气管道中EPC管理模式现状
由于油田工程技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、投资额度大、建造周期长、风险大、质量要求高的特殊性。EPC的管理模式十分适合石化项目管理，目前，许多大中型油田工程的建设均采用的是EPC的项目管理模式。
EPC总承包主要是指总承包单位根据合同约定，对工程项目的设计、采购以及施工工作等一体承担，并对工程的安全、质量、造价、进度等全面负责。近两年来，EPC模式逐步发展为工程承包管理的一种模式。有些油田自身已经具备了EPC总承包实力，这种总承包模式主要适用具有固定价格和工期的工程项目，承包商对设计、采办与施工方面的所有工作全部进行承担，其在实践中的应用前景非常广阔，不仅控制了投资，缩短了工期，还能加快会计结算的速度，增强企业的管理能力。因此，油田在工程建设行业设计、采购、施工行业的融合一体化是一种大趋势。
EPC模式被引入到石油石化工程的建设中,应用最多的是中外合资企业投资建设的石化项目,而且一开始就在一系列大型工程项目中取得了成功。在管道建设方面,较为突出的是2007年建成投产的中国石油西部管道项目。此外，兰州-银川输气管道工程也是一个主要采用EPC模式的长输管道工程。
二、EPC管理模式在输气管道中的应用
（一）加强企业自身建设，提高企业核心竞争力
1、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系
总承包单位可以参考大型建筑业集团内部成立事业部性质的总承包部的做法，成立总承包部，该部门专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。
2、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才
积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进总承包单位高层人员同世界最新管理趋势接轨。继续组织抓好对工程总承包项目经理的培训。原来意义上的项目经理和总承包项目经理在素质要求上有很大不同，局有关部门应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、ＨＳＥ控制等方面的人才。
3、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平
要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
（二）设计管理
强化设计先导，充分发挥设计作为EPC总承包方的龙头作用。在EPC总承包项目中，设计的主导作用是业主和总承包商共同认可的，设计阶段完成的设计图纸和文件是订货采购、施工和工程验收的依据。分析EPC工程总承包项目设计过程的主要特点，可以发现其中包含着许多价值增长点，根据这些特点对设计阶段的各项工作进行组织设计能够为实现项目的增值提供机会。设计成果是建设过程中设备采购、施工、安装和调试启动等工作的依据，建成工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，而设计管理的水平对于设计的合理性乃至整个工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。
设计控制重点应是：在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。以设计为主体的总承包商，要充分发挥自身技术优势，保证设计产品符合总承包合同规定的工程项目的要求。根据初步设计进行技术施工设计时，应尽量避免设计文件的错漏，设计失误与设计不周引起的工程变更，做到精细化设计。随着工程施工的进展，设计紧密配合现场施工，及时根据现场实际情况进行合理设计优化设计，设计方案应保证施工可行，设计进度控制应与施工进度及采购进度相配合，以满足工程总进度。
（三）项目合同管理
输气管道项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：
1、建立项目合同实施的保证体系
首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使ＥＰＣ合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。
2、实行项目合同全过程管理
签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
3、严格进行项目合同交底
首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其活动。
（四）监督审核
由内审小组针对施工履行情况、履行中的难点、重点和存在的一些问题,进行定期或不定期的审核。审核时有重点性地列出审核提纲,可以先发到被审核单位,也可直接进行现场审核,检查是否存在问题。监督审核过程中发现的问题交给被审核单位限期整改。对可能导致企业违约的项目,向企业决策层提出书面报告。履行阶段监督审核的重点是工程质量是否达到原定的目标要求；进度是否达到原定的中交或投产目标；费用是否处于限额范围以内；安全是否处于受控状态；人员是否符合项目执行的要求等。
施工阶段管理的一个重要方面就是变更管理，下面以某输气总承包为例分析：
前期初步设计施工管线的长度为1540公里，承包商详细设计过程中将原长度减少了40公里，并报业主进行了批准。等工程结算时，业主通知将这40公里管线施工费用从合同中扣除，承包商不同意，争端产生。业主认为，承包商在投标报价中是为1540公里报的价，而实际施工长度减少，当然应从合同价格中扣除。承包商认为，该合同为EPC固定总价合同，只要承包商在保证质量和工期的情况下完成该合同，就应该支付全部合同金额。本合同的规定是，除非工程变更，否则合同价格为固定总价，不可以调整。但上述工作实际上已经构成对原工作范围的变更，合同价格应该调整，但业主在批准承包商改变管线长度的同时并没有说明这是变更命令。因此导致争执。从上述案例我们得到的启示是：承包商在提出优化或变更建议前，应确定此类变更是否导致合同价格的调整，相对于自己工作量是否值得。变更建议对业主是否有很大的吸引力。争取在变更前双方确定优化带来的利益分配方案。不要误认为“固定总价合同”意味着在任何条件下合同价格都不变。
结束语
总之，全面推进EPC管理模式在输气管道中的应用就要加强企业自身建设，提高企业核心竞争力、做好设计管理、项目合同管理与监督审核工作。