关键词：房地产项目；成本管理；成本控制
1房地产项目成本管理
1.1房地产项目成本管理含义
房地产项目成本管理是指项目在满足工程质量问题和安全问题的前提下，在一定预算的约束下尽可能达到的降低工程造价的管理。在房地产项目管理中最核心，也是最重要的管理是费用管理。这个管理包括项目预算的编制、成本费用的控制等方面，所以在对一个房地产项目成本管理最直接的考核，就是在工程费用成本最低的前提下，项目性能、质量是否能满足要求。其中房地产项目成本主要包括房地产立项之前所需要的土地款，还包括立项后建筑的规划与设计成本，外加房地产在建筑施工过程中所需要的费用，以及建设完成后相关公共配套设施设备等。所以这既包括与房地产开发直接相关的费用，又包含房地产开发的间接费用。正是因为这种复杂的项目成本组成，所以要保证在房地产开发之前就需要明确罗列上述费用，以便在做房地产项目成本管理过程中核算可靠的成本，实现项目成本管理目标。
1.2房地产项目成本管理内容
房地产项目成本管理的主要内容就是从项目立项开始，包括规划设计（勘察）、征地拆迁、土地平整、组织施工、验收交付、水电气基础设施，以及公共场所的基础建设，外加上建设过程中投入的管理成本等。但是在不同的项目具有不同的设计要求与施工要求，所以在不同的房地产项目管理过程中存在不同的成本管理内容，所以在房地产项目开始之前，管理人员需要尽早制定管理目标和计划，让项目的成本管理体系进一步完善，建设单位需要快速核对和通过项目成本预决算，然后制定相应的成本管理内容，项目部的成本管理人员要时刻关注成本，保持成本核算在一定范围，并将成本核算上报管理层，确保管理层通过数据核算让房地产项目成本目标顺利实现。
1.3房地产项目成本管理流程
房地产的管理流程会随着不同的房地产项目出现不同的调整，但是整体是不会出现太多变化。房地产项目成本管理流程，主要是从房地产项目投资人开始有投资意向开始，到房地产项目的可行性研究报告、土地使用权的审批与获得、建筑项目的规划与设计、建筑资金筹措、建筑施工与竣工、房地产营销、物业管理等。
2.房地产项目成本管理问题分析
1）房地产项目初期的成本控制缺乏重视。实践中可以看到，作为房地产项目开发成本之基础，房地产项目投资决策虽然所产生的费用仅为总成本费用的2％左右，但却可能会造成90％的影响。房地产项目选择的合理与否，直接关系着经济资源的优化配置。对于设计阶段而言，作为房地产项目开发成本控制的关键，当投资计划科学确定后，将技术、经济指标有机地结合在一起。但从当前国内多数设计单位对房地产项目经济，尤其是设计人员只注重设计质量，对造价不关心，因此难以通过对设计方案进行优化，实现初步设计方案编制，通过概算对总造价进行控制的目的也难以实现。
2）房地产项目控制实践中，为有效控制成本，更多地选择对工程项目进行分解，发包给承包人。然而，在开发施工后期，分包单位与总承包单位之间经常因配合、接口问题，难以达成一致，这给房地产项目管理工作带来了巨大的挑战。由于工程项目招标过程中所制定的要求不够完善和健全，加之施工合同本身存在着一定的不足和缺陷，因此施工单位基于自身利益的权衡，故意拖延工期，进而造成管理混乱，房地产项目成本很难得到有效的控制。
3）房地产工程项目开发过程中，缺乏对全程成本管理。对于房地产工程项目全寿命周期而言，它主要是指工程项目自评估创意，至施工建设，再到最后的项目竣工、售后服务，整个过程。在此过程中，不同的环境、方面等，都可能涉及到资金流动问题，所以房地产项目成本控制，一定要贯穿在整个工程项目全寿命周期之中，具体到各个环节。很多房地产企业对工程项目成本管理工作仅关注施工阶段，很少关注全寿命周期的成本管理，尤其是房地产项目竣工、拆除过程中的成本管理工作落实不到位。
4）成本管理模式相对比较滞后，管理难度非常的大。据调查显示，当前国内房地产企业整体水平有待进一步提高，而且房产项目开发过程中的成本预测模式相对比较滞后，没有根据当前国际化方法在房地产项目投标之前对项目成本预算进行细化。
3.加强房地产项目成本管理的有效策略
3.1决策阶段的成本管理
房地产项目决策阶段，其成本管理主要包括项目定位、规划设计等方面。具体操作如下：首先，应当对房地产开发项目予以准确的定位，同时还要明确不同的经济指标。目前部分房地产项目自身的定位还不够准确，功能设置缺乏合理性，因此很可能会造成投资成本过高、而收益非常的低，这与投资目标相背离。
3.2设计阶段的成本管理
对于房地产设计阶段而言，其主要指在项目投资决策做出以后，在房地产企业、收托单位协调性，所确定的设计成果，涉及到规划方向与概念、整体与布局设计以及工程量和具体施工图等方面的内容。实践中可以看到，项目设计阶段是整个房地产项目整体成本控制的关键所在，该阶段所产生的费用，虽在总建筑费用中的比率较少，但对整个工程项目的整体造价可能会产生较大的影响。房地产项目设计质量的优劣，可乏文化水平及专业理论知识水平，导致成本管理能力未能传承延续，造成专业知识与施工经验的复合型人才断层现象。另外，由于项目施工的技术要求较高、环节繁琐、材料复杂等原因，对专业人员相互融通提出更高的要求。
3.3施工企业加强工程项目成本管理的措施
3.3.1材料费用的管理和控制
在工程项目的建设中，购买材料的费用一般占项目成本的70％左右，因此，加强材料采购的管理，尽可能降低材料的消耗，减少材料支出对成本的控制有至关重要的作用。这就要求材料采购部门时刻关注建材市场的动态，坚持公开招议标制度，在保证材料质量、性能等各方面达标的前提下，把采购成本尽可能地控制在成本预算内。
3.3.2机械费和周转材料的成本控制
机械是施工必不可少的工具，所耗费的费用也比较巨大，所以要严格控制机械使用的费用支出。首先，要优化施工组织设计，合理安排设备进出场与现场位置，适时调度机械设备，提高利用率，所选用的设备，可要考虑是否具有多种功能；在使用机械的过程中，要注意保养，减少不必要的修理费；另外，可以成立设备管理小组，对机械进行专门的调度、检测和维修。倘若企业选择外租设备，则应尽量将维护修理费用外包在租金内，由出租方承担相应风险。加强对周转材料的采购或租赁的管理，降低周转材料的额外消耗，严格控制周转材料进出场的数量，合理安排进出场的时间，在使用的过程中，加快使用周转材料，减少损耗，使用后及时退还，降低成本。
3.3.3人工费用的管理和控制
直接成本中的人工费只要是指支付给劳务分包队的工资，因此，选择劳务分包队很关键，要尽量选择那些素质比较高，接受能力比较强的劳务队伍，签订合同时必要兼顾企业和农民工双方的利益。在施工的过程中，可以按一定比例将安全生产、文明施工及零星用工进行包干控制，做到节奖超罚。
3.3.4间接成本的管理和控制
间接成本的控制体现工程的管理水平，影响企业的经济利益。机构人员的冗余是导致间接成本增加的重要因素，因此，除了项目经理、技术、生产、商务、财务等必要的岗位外，其他人员的选用要制定合理可行的计划，力求一职多能，一人多岗，提高工作效率，降低劳动力的浪费，从而降低了现场经费。
结束语：综上所述，要实行房地产项目成本的有效管理，切实解决房地产项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全过程、全面的动态的管理，使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证房地产开发企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]张伟---工程项目成本管理与控制讨论----中州建设，---2016
[2]胡胜杰---房地产建设项目整体成本管理体系分析---科技信息---2016
[3]惠敏---工程项目成本管理和成本控制---商场现代化---2015