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摘要：从并行工程的观点出发，对我国制造企业新产品开发过程管理的现状进行分析，指出存在的问题。结合并行工程的思想提出制造企业新产品开发过程先进的管理模式，这一模式包含开发环境、组织机构、开发过程及开发工具等。
关键词：并行工程；新产品开发过程；管理模式
1、前言
企业之间的竞争主要是产品之间的竞争，快速高质地开发新产品已成为构建企业竞争优势的基础。我国企业目前自主创新能力相对较弱，新产品开发速度慢，效果不佳。本文将并行工程与企业新产品开发项目管理相结合，继而构建基于并行工程的新产品开发的项目管理模式，目的是集成项目管理和并行工程二者的优势，同时建立一个企业新产品开发较规范的创新模式，以帮助企业尽快提高新产品开发的能力，建立竞争优势。
2、我国企业新产品开发过程管理现状分析
我国制造企业新产品开发过程目前普遍采用矩阵式项目管理方法，每个新产品由与其相对应的项目办负责管理。项目办负责新产品开发主计划的制定，项目开发经费的支配，以及项目进度的控制。企业一般有几个新产品同时进行开发生产，每个产品开发过程往往根据用户的不同要求以及项目经理的不同风格而采用不同的管理方法，这样常常使企业的管理工作出现混乱。许多企业在新产品开发过程的局部采用了一些高新技术，如CAM等，但由于整个开发过程计划不周、管理不善，很难带来预期的效果。
从并行工程的观点出发对我国制造企业产品开发过程管理现状进行分析，我们发现问题主要表现在以下几个方面：
（1）开发过程仍然采用串行工作模式，开发过程往往陷入设计、试制、修改设计、再试制的大反馈，致使开发周期延长，成本提高，开发出的产品失去市场竞争力。
（2）设计工作虽然甩掉了图板，但由于基础技术仍然十分落后，如经验数据缺乏积累、规范尚无系统总结、标准不够完善齐备等，致使开发过程中仍存在大量的手工作业和重复性劳动。
（3）设计与工艺、制造、质量等部门没有信息集成。开发过程的局部虽然采用了一些高新技术，如CAM等，但由于信息不畅，难以形成集成制造系统的整体优势。
（4）试制过程计划不周、管理不善，致使试制过程中各种更改单漫天飞，加剧了试制过程的混乱状态。有些试制过程中临时进行的更改，没有及时进行整理，试制过程结束后无法迅速进入批量生产，甚至试制完后不知当初是如何生产出来的。
（5）开发过程工作流程不清，工作活动没有明确的定义，职责不明，甚至有些工作无人问津，互相推诱扯皮，影响进度。
（6）由于长期粗放经营，致使原材料与半成品管理不善，积压大量资金，开发工程往往是亏损工程。
所有这些问题，严重制约了我国制造企业开发新产品的能力，影响了企业在激烈的市场竞争中的地位。
3、并行工程及在新产品开发中的应用
为解决传统的串行产品开发的弊端，减少产品的开发时间和成本，以保证开发的一次成功性，美国人在80年代后期提出了并行工程的管理理论方法。并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在设计一开始就考虑产品整个生命周期，从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求等。
并行工程应用于新产品开发的优点：
1.产品能很好地满足客户的需求；
2.产品推向市场的时间更短；
3.在简化生产的同时减低生产成本；
4.从第一项工作开始每项工作都能得到质量保证；
5.降低整个产品寿命周期内的服务成本，6.更小的失败风险。
作为新产品开发策略上的创新，并行工程能够带来明显的经济效益，增强企业的竞争力。特别在汽车、计算机、航空航天及电子等制造业并行工程倍受重视。美国一些公司如波音公司、麦道公司和洛克希德公司等报道了它们实行并行工程所取得的成果。国内一些制造企业也正逐步地引入并行工程的哲学理念和技术方法，并将其用于新产品开发的实践。自1998年长峰科技集团、海南新大洲摩托车厂、昌河汽车厂、西安飞机公司等8家企业率先在新产品开发中实施并行工程并取得了显著的效果：产品R&D设计周期缩短了60%，工艺规划时间减少30%，毛坯成品率由30%-50%提高到70%-80%，降低产品成本20%。
4、基于并行工程的新产品开发过程管理模式
新的产品开发过程管理模式应当是将传统的串行生产方式转换成并行工程方式，借助当代先进的计算机管理技术（CPDM，CIM）及网络通信技术，将并行工程与我国制造企业生产实际情况相结合的产物，以便较快地应用于企业生产实际。这一模式着眼于以下3点：
1）开发时间短。以产品投入市场的时间为评价标准，明确研制周期的重要性。2）产品质量高。质量不仅指“零缺陷”，而且要用户满意；明确开发流程和组织的综合质量的重要性。
3）开发费用低。现行的产品设计变更都是在产品整个生命周期的后半部分发生的，这时发生的成本费用过高，流程与设计都难于改变，尽量采用并行工程的方法进行设计。
建立集成产品开发团队（IPT，IntegratedProductTeam，并给予一定的权限。根据产品开发的阶段不同，可组织不同领域的专家组成功能各异的多功能小组，强调团队精神。IPT的成员来自各职能部门，他们代表产品整个生命周期的各个环节，在开发过程中作出决策，集体对IPT所开发出的产品负全部责任。与过去的工作方式相比，最大的区别在于IPT的成员从IPT的负责人获得日常工作指令，并且鼓励跨学科的信息共享和及时交换，取消常用的递阶式审签制度。设立IPT的最大好处是能在产品开发过程的早期通过跨部门的信息交流减少发生错误的数量，由于具有闭环信息交流和早期问题判别功能，产品开发和制造周期被大大缩短了，而跨部门之间的信息交流则促进了各项工作的改革。例如，并行设计组织应是一个包括设计、制造、装配、质量保证、销售等各方面专业人员在内的多功能设计组，其设计手段是一套具有CAD，LAPP，CAM、仿真、测试功能的计算机系统，它既能实现信息集成，又能实现功能集成，可在计算机及其网络系统上建立一个统一的模型来实现以上功能；并行设计能与用户保持密切的对话，充分满足用户要求；可缩短新产品投放市场的周期，实现最优的产品质量、成本和可靠性。包括产品的测试、包装、销售、售后服务和项目后评价。该模块虽然是收尾环节，但决不能被忽视。它要通过信息流的反馈，明确市场的需求潜力，以便对项目计划和销售、售后服务人员进行适当调整；向设计环节反馈出产品的质量合格率、顾客满意度、是否具有可检测性和可靠性、是否环保等重要信息，使产品设计在完善中尽量去除不必要的冗杂、重复功能，适当增加能够使用户更加满意的设计，合理控制开发成本；向制造环节反馈出市场的需求，以便调整产量，避免产品堆积或紧缺，改进制造技术，提高产品质量。新产品开发的项目结束后应对其进行评价，不仅要对开发的新产品进行技术和商业上的评价，还应对新产品开发的过程和所采用的方法进行评价，目的是总结经验，吸取教训，进一步改进新产品开发的过程模式。
4、结束语
通过本文的研究与探讨，认为项目管理与并行工程的结合既具有必要性，也具有可行性。基于并行工程的新产品开发项目管理模式尽管还存在着不少问题，但是并行作业、资源共享、强调整体等优点将会有效地改善管理局面、提高管理效益。基于并行工程的新产品开发项目管理模式不一定适用于任何产品的开发，但希望该模式的提出能够给予企业的新产品开发一定的启示，以帮助企业建立规范的开发模式，在激烈的竞争中取得优势。
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