中国路桥工程有限责任公司北京100011
摘要：文章分析了公司产品结构形式与特点，总结了目前公司生产中存在的问题，并结合公司生产经营状况，通过建立柔性制造流程和物流供应为基础的项目管理体系提高生产效率，为企业创造更多的价值。
关键词：内燃机车；精益生产；供应链
1前言
市场需求变得越来越复杂多变和个性化，公司产品型谱从技术与结构简单的、小功率液力传动地铁调车机车至技术先进与结构较为复杂的大功率交流传动内燃机车以及多动力源的混合动力机车，长期处于小批量多品种的不确定生产状态。
2产品制造流程现状分析及存在问题
2.1现状分析
不同于国铁市场稳定的订单式生产模式，近年来，公司每年至少新研制三种车型，其中至少有两种新产品在试制，加上国内加装改造机车订单，每年至少有六种完全不同的车型在制造。机车产品生产环节多，生产工艺要求精准复杂。在产品的生产过程中，产品的零部件结构复杂、数量多、生产周期长、安装精度要求高、生产线也长。
2.2存在的问题
（1）小批量多品种的生产方式与现代化的管理体系存在矛盾
ERP系统要求按照每个合同订单下发的精确设计BOM数据进行物料采购，按详细的生产计划准确配送和生产，而小批量多品种的生产并不相同，需要针对每个订单清理设计BOM数据，大大加大了设计师和工艺技术人员以及有关管理人员的工作量，生产现场无法充分发挥自动化设备大批量生产的优势，也很难形成流水作业提高整体作业效率，一定程度上也降低了市场响应速度，不利于市场开拓。
（2）粗放的工艺管理
轨道交通制造业属于技术密集型行业，需要完整而精细的作业计划和工艺文件等工艺管理体系支撑，而我们的制造没有较为精细的工作计划，也没有严格的、操作性强的工艺文件，基本上停留在凭经验、凭感觉、凭责任心的传统生产管理模式上，不能适应目前小批量多品种的生产方式。生产要求的计划期量数据存于各级计划人员头脑中，没有规范的期量数据可用，调度按照经验来协调组织生产。
（3）粗放的项目管理
第一，公司虽然实行项目制，但评价和评估项目组成员的绩效水平主要是各部门上层领导来决定，项目经理对项目组成员的约束并不大，因而部门之间的沟通合作难度较大，每周要多次开各种形式的会议来协调工作。加之，公司不合理的人力资源体系和小批量多品种的生产模式，指挥的人多、召集开会的人多、提要求的人多，解决问题的人小、具体落实执行的人少，整个公司均处于一种疲于应付的状态。
第二，公司也缺乏真正的项目经理人，过程控制不足，公司的项目管理仅仅关注了一些大的节点（或里程碑），并没有全程关注和及时解决进程中的问题。所谓的管理也是事后管理、结果管理，过程中基本上是没人管，到了时间节点不讲质量催进度，影响了整体生产进度和机车质量。项目管理应着重于过程管理。
（4）物流链管理存在的问题
第一，供方供货跟不上生产节奏
近年来，公司生产节奏明显地受到供应商交货周期的影响。由于过低的采购价格、批量小、周期短等种种原因，供应商不能保质保量按时交货，使得组装生产中停顿待料时有发生，打乱了正常的生产秩序，一旦到货又造成加班加点仓促生产，特别是柴油机、轴承、制动机、牵引变流系统、电机等独家供应产品。
第二，供方提供产品的质量问题频频发生
近年来，无论是制造过程还是售后服务过程，因供应商提供的配件质量不合格给公司生产带来了查找故障、返工返修等额外工作，同时也给公司声誉造成不良影响。
第三，供需双方信息沟通不够
公司对外部企业的生产进度、产品质量控制力不足，动态跟踪不及时、信息传递不规范、缺乏信息反馈机制、内部信息共享传递不充分等问题，加之传统物流管理的弊端，造成物料、配件送达不及时不准确影响生产进度。
3措施
3.1运用工业工程技术建立柔性制造流程
工业工程技术是以设计、改善集成系统为目标，包括人、物、设备、工装、信息等，同时运用数理统计等工程分析方法，对该集成系统进行预测、评估，可提高生产效率、降低成本、提高产品质量。
（1）物料分析
目前，机车基本上是按照模块化、标准化、系列化的理念开发的，但是生产与工艺并没有按照设计理念进行组织。设计过程中，设计人员对机车的关键、难点、重点进行了识别和分析，但是工艺人员并没有从生产工艺的角度对每个部件和部件中物料进行分析，识别出关键零部件和关键工序，提前进行备料和进行过程控制，因为生产工艺角度所讲的关键零部件并不完全等同于设计角度的关键件。
（2）工艺分析
根据机车整体结构特点和设计理念，分析各零部件结构、功能以及组装后所表现的性能和功能等因素，主要从流程、操作、动作等方面进行分析，科学地使用人力，消灭生产过程中不增值和产生浪费的环节，提高生产的整体效益。
（3）作业评定
从人机工效学的角度来讲，机车组装的每个工序对技术工人的专业技能、工作经验、体能、体型、知识、智力等方面均有要求。
根据机车结构特点，进行作业评定，建立标准作业工序库，以达到如下目的：
（1）正确的计算整个机车组装所需时间和工作量，可以科学合理地编制生产计划、计划生产流程、算出所需要工作人员的数量，同时也可以算出劳动损耗，合理算出生产成本等。
（2）计算生产工时可以较为准确地算得每个员工的工作量，从而设定岗位职责时予以参考，从而大大提高了员工工作的积极性。
（3）提高员工的生产效率，通过给定的标准工作时间，员工只要完成任务就能够提高生产效率，从而获得多余的工作时间，通过工时来进行奖励，提高员工的工作积极性，进而提升工作效率。
（4）便于调配人力资源，以实现精细作业和均衡生产，提高产品质量，并避免工人在车间的等待时间和无谓的加班。
（4）生产均衡
对机车制造所有工序和所需要的工艺装备、人力资源进行详细分析和综合优化规划，消除影响正常作业进程的因素，合并一些不必要、多余、重复的工序，对工序进行简化和合理编排。
3.2建立基于供应链管理为基础的项目管理体系
公司为内燃机车集成制造商，充当一个包工头的角色，关键部件均为整套外购，须加强部件质量控制，提高对外购件的质量控制和流程控制，使得整个产品质量在可以控制的范围内。
目前，按照物料成本构成分析，我们公司研制的机车中只有车体车架、转向架构架、轮对等是公司自制件，不足15％，实际上这些自制件中外有很多部件通过外协的方式提供的，其余柴油机、电机、电器、散热器、减振器、轴承等均由分供商成套提供，成套外购件有90项至150项，相关供应商有300多家。85%的零部件和原材料来自供应商，在一定程度上比生产工序质量更大，同时供应商产品的成本和进程又是公司实现利润和生产目标的关键因素。因此，加强对供应商的管理，促进供应商不断改进产品质量，保证供应和降低成本以适应顾客越来越高的要求和公司发展的需要。
4结束语
失败的教训可以吸取，经验不可复制。每个企业都有自身特点，没有一种固定的管理模式适合于任何企业，公司决策者必须结合企业自身特点和所处的生存环境，运用先进的管理理念，逐步解决实际中存在的问题，逐步完善公司的运作机制，提高公司的存在价值，才能使得公司走上壮大之路。
参考文献
[1]张维迎.竞争力与企业成长[M].北京：北京大学出版社.
作者简介
巴文雯（1985-）女助理工程师研究方向：机车车辆