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摘要：本文首先分析了战略分包商的内涵与特征，接着剖析中资公司在弱势海外建筑市场中战略分包商培育存在的主要问题。针对这些问题，本文提出了中资公司在弱势海外建筑市场中战略分包商培育的六项策略，并应用这些策略结合中资公司A在C国的项目进行了案例分析。
关键词：中资公司战略分包商弱势海外建筑市场甄选合作方式现场管理
“战略合作”理论，自十九世纪七十年代提出以来，一直受到学术界和企业界的追捧。为了实现高质量的交付，中资公司在海外建筑工程项目中，应倡导战略分包商政策，以期待本地战略合作伙伴能在成本、质量、进度以及售前投标阶段提供足够的支持。
因此，对战略合作分包商的培育和管理，已成为各中资公司在海外建筑项目外包管理的一个重要课题。尤其在部份市场份额低、知名度差、订单少的国家，更是需要战略分包商全方位的配合与协助。
1.海外建筑市场战略分包商的内涵与特征
1.1战略分包商内涵
我们先来追溯“战略合作伙伴”的理论渊源。“战略合作伙伴关系”一词最早出现在日本，强调的是企业与其供应商在产品研发上的紧密合作关系，后扩展到其他领域。管理百科辞典就“战略合作伙伴”给出的解释是：通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业。
战略合作伙伴理论可应用在研发、生产、销售、服务等领域，应用到建筑工程执行领域，就产生了“战略分包商”的概念。外包管理规程对“战略分包商”的定义是：为开拓国际市场，提高国际客户满意度而建立长期、互补、战略匹配的双赢合作关系的分包商。
这里，我们就其内涵做一个延伸：战略分包商，指在海外建筑市场上通过签署战略合作协议或其他方式而产生的、稳定的战略合作伙伴。战略分包商的存在，可以增加双方在建筑市场的竞争能力，推动人力、技术、资金等资源互补，在订单获取阶段、工程执行阶段实现合作双赢。
1.2建筑市场中战略分包商的主要特征
根据笔者多年来的海外建筑市场上分包商管理经验，战略分包商一般具有以下特征：
具备一定规模和资金实力，在当地工程领域有着丰富的项目管理经验，项目执行时，可充分保障中资公司进度、质量的交付要求。
扎根于当地市场，有一定的知名度和关系资源，可协助中资公司改善与局方的客户关系，并能在应标方面提供帮助。
与中资公司联系紧密，熟悉彼此的工程管理和沟通方式，即使双方没有签署《战略合作协议》，也能在售前项目投标和工程执行阶段保持着频繁的合作。
有强烈的合作意愿，工程执行时，可优先保障我司的工程人力、资金等资源需求，在合作方式上具有灵活性。
双方具有高度信任关系，通过培训、交流等方式，共享技术、信息、知识等资源。还可为我司提供担保、咨询等多种服务。
1.3战略分包商培育的必要性
所谓战略分包商的培育，指的是战略分包商的评估与选择、以及战略合作关系的建立、维系和管理。在我司海外建筑市场上，战略分包商的培育具有重要的意义。
首先，不同国家的工程施工特点、劳务价格、材料价格、运营商签单模式等差异较大。若我司没有前期的项目经验积累，就需要有可靠的本地分包资源作依托，保障项目的交付。
其次，从售前项目经验看，投标阶段也经常要寻求战略分包商的帮助，最基本的合作方式体现在工程询价。即使中资公司掌握一定的当地工程基础数据，但一些特殊工程的报价仍需通过询价来核实。另外，我们在当地市场的竞争对手与战略分包商在售前阶段可能还有多种合作方式，如共同制定技术方案，联合投标、融资合作等等，值得我们借鉴。
再次，工程实施中会遇到很多紧急问题，战略分包商若有强烈的配合意识，可以加快问题的解决。而对于一些疑难问题，以及无人承接的小工程，我们也只能求助于战略分包商。
2.弱势海外建筑市场中战略分包商培育的问题分析
2.1弱势海外建筑市场含义
所谓弱势海外建筑市场，特指公司的市场份额偏低的国家或地区。中资公司在这些建筑市场上大多具有以下几个特征：
销售订单少，市场份额低
客户关系差，知名度不高
易受到对手公司的打压
缺乏本地市场工程经验
工程基础数据薄弱
得不到主流分包商的足够重视
缺乏稳定、有力的战略合作伙伴
2.2弱势海外建筑市场中战略分包商培育的主要问题
2.2.1战略分包商评估与选择具有主观性
根据经典的管理学理论，战略合作伙伴关系的建立要经历从市场交易、初步合作、相互依存、战略合作四个阶段，并借助一定的指标来量化评估。
在弱势建筑市场中，因售前订单有限，实质性的外包项目较少，很难真正客观地进行战略分包商甄选，在操作实践中主观性成分偏多。分包商的配合意识经常成为评判的主要依据，而忽略了战略分包商应具备的规模、实力等因素。
事实证明，弱势海外建筑市场中，当地主流的分包商往往不重视与我们的合作，在零星的项目招标中，价格方面可回旋的余地较小。而中小分包商具有服务意识好、灵活、低价的特征，很容易成为我们倾向的合作伙伴，进而成为战略分包商。但这些中小型分包商在技术、能力、财务等方面有所缺陷，一旦承接我们的大型工程，会带来进度和质量上的风险。
2.2.2订单少询价多，合作积极性下降
战略合作关系的维系依赖于双方为达成共同的利益目标，而共享竞争优势，协同发展。
在弱势建筑市场中，外包项目较少，无法为战略分包商提供稳定、持续的订单和收益，这会造成战略分包商合作意愿下降。而且，为满足售前投标需要，我们经常邀请战略分包商协助询价。频繁的询价，却无法换来真正的合同，分包商积极性和配合度会发生明显变化。实践中，一些大型战略分包商，甚至会直接拒绝为前景不明朗的项目报价，或者虽然同意报价，但以高价敷衍了事。弱势建筑市场中，我们无法做到真正的双赢，要维系战略分包商合作关系，是一个亟待解决的问题。
2.2.3外包招标价格因素占主导
严格意义上，战略分包商是经过前期合作尝试与甄选，技术、质量等方面已符合我司要求的优质分包商。为维系战略合作关系，我们需要给予他们持续的订单。但根据笔者的招标实践表明，在有限的外包项目招标时，战略分包商往往因价格因素而无法中标。
战略分包商虽然在技术标方面有一定优势，但考虑管理因素和规模效益，与中小分包商相比，成本上处于劣势。如果是规模较大的项目，通过两轮招标，价格还有一定的回旋余地；但规模较小的项目，战略分包商降价的可能性很小，宁可不拿单，也不愿牺牲既定的利润计划。弱势建筑市场上，这样的例子比比皆是。
2.2.4付款不及时影响合作意愿
依前文，双赢是战略合作的基准点。对战略分包商而言，要实现双赢，就要有稳定的订单和及时的付款。此处，要特别强调付款的重要性，这是影响战略分包商资源投入和合作意愿的重要因素。在弱势建筑市场中，公司本身知名度较低，若付款承诺不及时兑现，势必有损公司在当地建筑市场中的形象。
遗憾的是，工程执行中，限于资金预算、流程审批等原因，很多中资公司很难严格按合同条款执行付款。同时，从项目战略高度考虑，收支平衡是一个硬性要求，公司收款不利时，必须要控制付款比例，这样，战略分包商的付款就成了一个两难选择。
3.弱势海外建筑市场中战略分包商的培育策略
弱势海外建筑市场中，中资公司的市场地位决定了分包商对我们缺乏足够重视，因此战略分包商培育、管理策略必须针对具体条件而定。经研究，战略分包商培育应注重以下六个方面：
3.1做好战略分包商的甄选与规划
管理学家斯哥特指出，建立战略合作伙伴关系分四个阶段：一是建立合作伙伴关系的必要性分析；二是潜在合作伙伴的筛选与评估；三是合作伙伴的选择和确认；四是合作伙伴的跟踪评价。
弱势建筑市场上，战略分包商评估和筛选的指标要切合公司的市场地位。Ghodsypour和Brien认为成本、质量和服务是选择合作伙伴最重要的指标。我们此处将战略分包商评估指标扩展为外包成本、工程质量、进度保障、配合服务、公司实力、合作意愿六个维度，如下图。
这六个维度中，需要特别强调公司实力和合作意愿。弱势建筑市场中，有实力的主流分包商大多不重视与我司的合作，合作意愿强烈的中小公司技术、资金实力较差，要在二者之间取一个平衡。
战略分包商甄选确认后，要进行分类管理，有三方面要求。第一，规模方面，中型规模的分包商是弱势海外建筑市场战略伙伴的首选，但要努力寻求与一两家主流分包商建立战略合作关系。第二，外包服务能力方面，战略分包商的服务能力要尽可能全面，涉及清关、仓储、运输、材料设备采购、征地、市电引入、勘察设计、土建施工、设备安装调试、后期运维等能力等。第三，考察本地分包资源特点，控制好中方、外方的比例。
3.2加强沟通与宣传，增加日常交流
中资公司弱势建筑市场的一大特征，就是无法为分包商提供稳定的订单，主流分包商不重视我们，合作意愿差。在市场份额实现质的飞跃前，这一问题很难得到彻底的解决。对我们选择的战略分包商，要维持其合作意愿，需要加大宣传力度，着重介绍中资公司在全球建筑市场的业绩、位置与发展态势。
我们要善于利用各种途径宣传公司，让分包商认识到与我们合作可得到的潜在收益，有了这种预期，分包商会改善与我司的合作意愿。从实践效果看，下面几种方式的宣传效果较为理想。
建立战略分包商日常沟通机制：除工程执行层面的沟通外，沟通内容可以包括公司的外包政策宣贯，分包商月度评估结果宣贯，分包商合作意见讨论等。
高层间沟通与交流：在互信、双赢的前提下，双方可就合作方式进行探讨。
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3.3强化培训和双方经验交流
中资公司国际工程分包商培训可分为两种，一是项目培训，即针对具体项目而作的培训；二是战略合作伙伴技术储备培训，不针对具体项目，但着眼于未来的合作。弱势建筑市场中，大项目较少，要有长远眼光，加大战略分包商的系统培训的力度。
标准的培训实施过程包括启动、准备、实施、结束四个阶段，弱势建筑市场中，既要做好系统培训，又要注重双方经验交流，有几个关键问题。
培训专业需求
需要根据我司的市场特点决定，可能的需求包括：清关、仓储、运输、材料设备采购、征地、市电引入、勘察设计、土建施工、设备安装调试、后期运维等。
培训讲师人员
由中方海外工程师兼任培训讲师在现场培训，或者联系国内的相关培训机构，将分包商派往国内培训。
培训的评估和证书
培训结束后，需要为分包商工程师颁发相应的培训合格证书
双方经验交流
战略分包商在当地有丰富的工程施工经验，一般与客户和竞争对手有过较多的合作。我们可以通过经验交流的方式，加深对当地工程施工习惯的了解，进一步提高工程执行水平。
4.C国战略分包商培育案例分析
上文着重阐述了弱势建筑市场中战略分包行培育策略，下面将结合某中资公司A在C国的真实案例做一个分析。
4.1C国建筑市场基本情况
C国属于经济较发达国家，中资公司A在该国建筑市场上大型客户共有5家，S1、M1、Z1、A1、I1，由于进入在C国建筑市场较晚，公司明显处于弱势地位。
4.2C国分包商资源现状
伴随着C国建筑业的发展。C国建筑工程分包商的技术水平不断提高，大小分包商数量保持在150家以上。
截止2012年5月，通过我司认证通过、可用的分包商共有35家，其中15家有合作记录，相关信息如下图所示。
4.3C国战略分包商选择与培育
4.3.1战略分包商甄选
依前文分析，战略分包商筛选有六大指标：外包成本、工程质量、进度保障、配合服务、公司实力、合作意愿。先将这六项指标细化，如下
外包成本：已合作项目的价格水平；各类项目询价时的价格；
工程质量：已合作项目的质量评分；
进度保障：已合作项目的进度完成情况；
配合服务：例会参与情况；纠纷的解决；
公司实力：公司的规模；客户情况；公司背景；服务能力；财务能力；
合作意愿：询价积极性；沟通频率；高层的态度；工程信息提供；对零星工程的态度；
根据这6项指标的细化标准，C国外包经理组织了项目经理、质量经理、工程经理等对已合作的15家分包商进行评分，这15家分包商与我司的合作主要集中在最近两年合作项目中。
经筛选，分包商SNS、ZJPT、GBH可做为C国现阶段的战略分包商。
4.3.2未来的合作方式分析
1）SNS
可签署战略合作协议，售前阶段可以联合投标；一起进行客户公关，获取竞争情报；工程执行方案可由SNS拟定；要注意减少小项目询价。
售后阶段，可尝试全方位的合作，在分包模式上进行大胆尝试，将全部售后工作交由SNS来完成，我司只提供必要的技术支持。
2）ZJPT
中国公司，沟通方便。售前阶段，可进行设备安装、运维等方面的询价。ZJPT还可协助完成工程基础信息数据库的建设。
售后阶段，可在勘察设计、设备安装调试、运维等方面进行合作。另外，少量难度较小的紧急项目，需依赖该公司来完成。
3）GBH
售前阶段，可参与各类工程的询价及工程基础信息数据库的建设。还可在设备材料的供应和运维方面进行合作。
售后阶段，可参与征地、市电引入、勘察设计、土建施工、后期运维建设，但是要适当限制其中标份额。该公司可独立承建中等规模的项目。
4.3.3战略合作关系的维系
针对这3家战略分包商的特点，维系战略合作关系的策略如下
1）SNS
定期赠送我司各种宣传资料；
加强高层间的走访与交流；
进行施工工艺方面的培训；
增加项目执行过程中更层面人员的交流，熟悉彼此的管理习惯；
及时付款；
2）ZJPT
提供持续的小型项目；
保持一定频率的日常交流；
进行施工工艺方面的培训；
及时付款；
3）GBH
定期赠送我司各种宣传资料；
提供持续的小型项目；
进行施工工艺方面的培训；
及时付款；
5.结束语
本文重点分析了弱势海外建筑市场中战略分包商培育的主要问题和应对措施，现实操作中，不同国家有其特殊的国情，战略分包商选择及维系可视环境而定，这是一个需要不断探索、尝试、改进的过程。
相信随着中资公司海外市场拓展力度的加大，在弱势海外建筑市场上地位会发生根本型的转变，战略分包商的存在和利用，毫无疑问将为这个转变过程提供一股强大的支撑力量。
参考文献：
1.方轮.战略合作伙伴关系的效用和模式.经营与管理.2008.8
2.许长军.供应链战略合作伙伴评价和选择.商业时代.2007.11
3.国际项目外包外包商沟通管理规程
4.国际项目外包战略外包商管理规程
5.国际项目外包工程执行现场管理规程