吴荣（海南电网公司屯昌供电局）
摘要：如何构建科学、合理、可行的绩效管理工作体系，是当前电力企业亟待解决的难题之一。本文通过分析供电公司绩效考核方面存在的问题，提出了系统、完整的供电企业绩效综合考核指标体系，旨在提升企业管理水平，调动员工积极性，促进供电企业更快、更好发展。
关键词：供电企业绩效考核体系设计
绩效考核是人力资源管理的重要内容，也是绩效管理的核心环节，是提升员工的素质和技能并将他们有效地发挥的关键，促进企业提升管理水平的重要手段。随着我国电力体制改革逐渐深入，电力企业进入市场化竞争，如何建立系统、有效的绩效管理体系，全面提升电力企业管理水平和核心竞争力，已经成为电力企业迫切需要考虑的问题。
1当前供电企业绩效管理存在的问题
绩效考核就是对人与事进行评价，即对人及其工作状况和工作结果进行评价，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，确认能力和不足，促进员工改进工作态度与方法，促进企业改进管理方法，寻求最佳的内部解决方案，从而提高组织效率，发挥最佳状态。当前，供电企业绩效考核方面主要存在以下问题：
1.1考核目标不明确，缺乏向导性绩效考核仅仅被定位是一种利益分配工具，绩效考核的目的也仅仅是为员工提供奖金发放的依据。由于这种定位上的不合理，考核目标不明确及对绩效考核的意义认识不足，造成员工的绩效考核缺乏绩效反馈、绩效控制和绩效改进等重要流程，考核结果也没有得到充分的利用。整个绩效考核不成体系，无法达到通过绩效考核实现员工职业生涯发展和改善绩效的根本目的。
1.2考核主体选择不当绩效考核属人力资源管理范畴，应由人力资源部负责实施。但公司人力资源部未拥有相应的权责。这主要是因为公司人力资源部一直是以传统的人事管理为主，部门主要负责人员招聘、选拔、工资发放、人事档案管理等，根本没有将绩效考核纳入部门职能，也就没有建立起公司绩效考核的相关制度。
1.3指标不全面首先，绩效考核指标中几乎没有涉及将来的考核指标，往往过于注重现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，因而不能准确的预见考评对象的未来。其次，许多指标完全依赖于上级的考核、评定，这样会误导员工不重个人业绩，而重关系，使得考核失真，甚至流于形式。最后，指标中缺少来自客户或员工的评价，无法真实反映员工在客户中或管理者在员工中的工作得失。
1.4缺少绩效沟通和反馈。绩效考核的目的最终是为了企业的绩效改进，而改进必须要在反馈的基础上对员工实际和标准之间的差异进行解释，并提供指导等措施。但由于公司缺乏下级与上级之间的沟通，下级难以获得上级有针对性的业务指导，也无法获得公司对其绩效的反馈信息，不清楚自己工作中哪些方面得到肯定，还存在哪些需要改进和提高的地方。因此员工普遍感觉没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，工作效率低。使绩效考核失去改善绩效这个最重要的意义，其重要作用没有发挥出来。
2绩效考核体系的设计思路
2.1改变管理观念，让绩效考核在整体环境中发挥优势绩效考核目的为了建立一个理想的执行环境，将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。根据这个观念，可以设置指标专人监督的方式，在部门间建立一个沟通的媒介，同时，将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。将整个公司视为一个系统来管理，每一组成部分、每一单位的机能，都能在良好的管理之下，对系统发挥最佳作用。
2.2设计工作方式标准化的流程，明确责任，为考核运行提供条件古语云“没有规矩，不成方圆”。在各项工作中只有确定标准，才能不断反馈，实现过程控制，将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指结果要达到标准，作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核；找出差距，实现效率的提高。
2.3绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考核是对结果的评价，而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。管理者需要学习并有效的运用这个工具，将绩效考核真正变为绩效管理。
3供电企业的绩效考核体系设计
3.1构建绩效评价体系建立基于标杆超越法提取KPI的绩效评价指标体系。首先运用标杆超越法选取行业一流电力公司的绩效作为企业绩效评价的卓越标准，运用各种分析方法对标杆企业的数据进行收集与分析，从而获得标杆企业获得优秀业绩的原因，进而决定公司的业绩评价指标体系。随后运用关键绩效指标法从业绩评价指标体系中提炼出企业级KPI体系，根据企业级关键业绩指标，按照流程重点、部门职责之间的联系的原则，提取部门级的关键绩效指标，进而建立公司的绩效评价考核体系。
①公司级KPI要明确企业战略和战略目标。与管理层进行多次了解之后，利用鱼骨图的方法确定企业的关键成功因素，再通过访谈和头脑风暴法，寻找并确定电力公司能够有效驱动战略目标的关键绩效范围形成公司级KPI。②部门级KPI在确定了企业级的KPI后，对多数部门和员工来说，企业级的KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中，这就要求必须对企业级KPI进行细化，分解为部门，来指导其日常工作，只有这样才能确保部门工作与组织战略保持一致，避免发生战略稀释现象。企业KPI分为两类：一类是可以根据职责直接由一个部门来承接的；另一类是不能由一个部门来承接的，必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门级KPI。综合两方面的指标形成部门的KPI指标。③员工级KPI在企业级和部门级KPI确定之后，各部门的主管根据企业级KPI、部门KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出员工个人KPI或PI(基层某些具体岗位没有关键绩效指标)。
3.2实施绩效考核①成立考核小组：对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。人力资源部根据考评结果核定部门绩效。②考核主体流程：a部门绩效考核流程：第一步：收集、上报绩效考核信息，绩效管理办公室进行评分；第二步:召开述职大会，部门负责人进行总结和自评，业务相关部门进行部门配合满意度评价打分；第三步:成绩汇总、公示。b员工绩效考核主体流程：第一步：员工根据本考核周期内工作实际完成情况，进行自评；第二步：直接上级对被考核者进行评价；第三步：考核成绩汇总，并依据考核结果，上下级进行绩效反馈面谈；第四步：对考核结果进行公布。
3.3绩效结果的应用①绩效薪酬的发放：绩效薪酬的发放是绩效考核结果应用的最重要方面之一，其目的是将员工的利益与绩效结果挂钩，通过薪酬随绩效考核结果的浮动，增强薪酬的激励作用，引导员工的正确的绩效行为，增强员工绩效责任意识。②绩效的改进与提升：绩效考核的最终目的是员工绩效的改进与提升，他是绩效结果应用的重要方面。根据员工考核结果，针对需要改进和提高的绩效方面制定系统的绩效改进计划。③人员的招募：绩效考核结果应用于企业的人才招聘，有利于提高企业招聘效率。绩效考核可以为人员需求分析提供依据，可以为人员选拔提供参考标准，可以对人员招聘的效果进行校验。要提高绩效考核在人员招聘中的作用，企业需要收集全面完整的绩效考核记录，并对其进行深入分析。
4结论
处于新的市场格局下的电力企业，要走出传统的、垂直一体化垄断经营模式，建立具有竞争机制的现代企业制度，迫切需要一套科学、实用、高效的人力资源绩效考核评价体系，为在市场竞争环境中提供帮助、增强其竞争力，从而为赢得市场奠定基础。
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