李文平（河南省人民医院河南郑州450003）
中图分类号：F275文献标识码：A
摘要：绩效管理是现代医院管理的一个新的着眼点。将绩效管理应用于医院管理，可以促进医院内部管理，进一步优化医院管理服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续稳定发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
关键词：医院绩效管理
医疗市场竞争越来越激烈，医院提高综合竞争力成为必然选择。当前，许多医院都在加强内部改革，树立市场观念，规范医疗行为、规范质量标准、规范服务言行、规范管理程序，以提升综合竞争力。而绩效管理是现代医院管理的一个新的着眼点。将绩效管理应用于医院管理，可以促进医院内部管理，进一步优化医院管理服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续稳定发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
一、医院绩效管理的概念及作用
医院绩效管理是对医院资源的统筹管理，它是围绕医院战略目标而进行的高效管理，将绩效管理的方法应用于医院日常管理中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现医院战略目标。在医院管理系统中，医院决策层、执行层、操作层的干部员工全部参与到绩效管理中，通过持续地沟通、执行、反馈、再执行，清除工作中的障碍，实现绩效目标并最终实现医院的战略目标。
通过全员参与的医院绩效管理，能使员工明白要做什么和为什么要做，一方面吸引高素质的技术人才，另一方面鞭策普通业绩的技术人员，使一流人才、一流业绩、一流报酬的薪酬思想为全体员工所认同。让管理者有据可依，提高管理者素质，提升工作效率。实现医院战略目标、员工发展需求，实现双赢，可以提高医院的技术水平和服务质量，增强医院的核心竞争力与市场占有率，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据,对持续改进医院的服务质量,不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。
二、医院绩效管理的现状及问题
目前，大多数医院逐步开始重视并引入绩效管理，但缺乏对绩效管理体系深入细致的研究，制订的绩效管理措施往往缺乏可操作性。目前在医院绩效管理中，往往存在以下几个常见的问题。
（一）绩效管理的理解不充分
由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统工作，医院领导往往认为绩效管理是人事部门的事，中层管理者传导任务和要求的差异性，使考评难以起到应有作用。基层作业者由于缺乏对总体的认知而就个体的考核结果产生对立心理，导致工作绩效的降低，实际上，医院能否打造高效率的员工队伍不是单靠绩效管理一个手段，也并非单靠人事一个部门可以实现的，这需要医院有一个完整的绩效管理体系和配套资源来保证。
（二）绩效管理的目标不明确
绩效管理的目的在于结合医院发展需要设定指标，通过规范强化员工的行为，将医院的发展与员工的发展紧密的结合起来，从而实现医院发展战略。在目前民企的绩效管理中，不少医院在绩效管理中出现了考核难，难考核的现象，员工对医院、科室、个人的目标不清楚，对绩效管理目的不明确，不清楚通过绩效管理能带来什么，医院无法给员工安全感和荣誉感。医院目标、科室目标与个人目标不能良好结合。同时也使医院的总目标难以实现。
（三）绩效管理的体系不完善
绩效管理体系不完善表现在两个方面。一是考核方式单一，大多数医院采用单一的上级考核下级方式，这种方式容易造成欺上瞒下，报喜不报忧等不良现象，不利于绩效沟通与绩效提升；二是绩效考核结果运用单一，大多数医院绩效考核结果仅与薪酬挂钩，而缺乏将结果应用于人员培训、职能定位、岗位调整、薪酬改善等方面，这种做法直接影响了考核成效的发挥。
（四）绩效管理的标准不合理
绩效管理的前提是要有合理的标准，但很多医院往往缺少合理标准，主要表现在两个方面：一是标准不切实际，标准过高使员工难以完成，或标准过低，起不到激励作用，或是标准不统一，有些存在互相矛盾，使员工无所适从；二是标准缺乏公正，医院是个小世界，各科室间存在业务性质、工作内容等诸多的不同，如采用不能体现差异性的特色标准，则难以客观反映工作绩效，必然导致考核无力。
（五）绩效管理的沟通不到位
绩效管理是为了帮助员工有效的解决问题，致力于为位员工追求公平合理的发展提供空间。有的医院管理者对沟通的重要性认识不足，缺乏事前宣传引导，使得管理层与员工不能正确的看待绩效管理；缺乏事中沟通，使得员工不能将绩效融入到工作管理当中；缺乏评估结果反馈与交流，使员工对结果不理解，形成积怨，甚至引起人际纠纷。从而使许多管理活动失败。
（六）绩效管理的人员不专业
医院的绩效管理者往往不够专业，对绩效管理的理解及技能还有待进一步提高。由不专业的人做出来的绩效管理，往往看似热闹非凡，实则收效甚微，使绩效管理沦为填填表、打打分、发发奖金而已。
三、医院绩效管理的建议措施
针对医院绩效管理中存在问题，为实施有效的医院绩效管理，建议采取以下措施。
（一）制定明确的绩效管理目标
制定目标是绩效管理循环的开始，在绩效管理目标的制定过程中，首先由医院领导确定整体绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者根据自己的职责，明确为达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去，直到医院所有员工都能够确定为实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。并为这个目标的实现制订一套保障体系与激励政策，让员工可以通过努力工作，在实现医院目标的同时实现个人理想。
（二）完善医院绩效管理体系
医院要完善自上而下、全员参与的绩效管理体系，制定良好的运行机制。例如建立新型用人机制、分配机制，将绩效评价与科室评级、职务任免、个人评先及薪酬待遇等挂钩。随着医院的发展，对机制进行动态持续的改进，以更好的适应需要，确保其对于调动发挥员工的积极性与创造性的作用。将绩效管理结果纳入岗位调动、职称评聘、续聘晋级、培训发展教育、人力储备等范围的参考标准来使用。只有做到激励约束要公平公正，才能有利于稳定并提升人才资源效率，确保医院总目标的顺利实现。机制保障要持续改进。
（三）制定合理的绩效管理标准
绩效管理标准是用来评估员工或科室工作绩效的标准，也是医院为达成战略目标对科室或员工所作的要求。医院要结合自身管理状况、组织文化和员工素质等各方面因素从持续改进不断发展的角度综合考虑，突出创新在体系中的比重，实现考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注过程，还要避免标准之间的冲突。可由人事部门牵头，充分听取各科室的意见，经绩效委员会审定后先在小范围试行，通过观察总结，对不合理的部分予以修正调整，最终形成一套切实可行的标准。
（四）注重绩效管理的沟通
有效的绩效管理体系除了强调目标的管控外，更重要的是通过绩效沟通来改进和提高员工绩效。设定绩效目标时，管理者只有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。绩效目标制定后，管理者要与员工一起，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行沟通，通过沟通让员工明白自己的优劣势，在今后的工作中扬长避短，不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。
（五）注重绩效管理人才的培养
人事部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的绩效管理体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础。要保证人事部门员工的专业性和高素质，首先医院在进行选拔和招募人员的时候就应该按照需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期有计划有步骤地外聘专家，对相关人员进行专业培训提高，保证医院绩效管理与时俱进，适应不断发生的外界变化。人事部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。
医院绩效管理是医院管理发展到新阶段的一个必然的着眼点，绩效管理是是现代医院管理的重要方法。深入研究绩效管理理论及方法，并将其与医院管理实践有效地相结合，无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，实现医院的可持续发展。
参考文献：
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