中国土木工程集团有限公司
摘要：项目责任成本管理是施工企业管理的重要组成部分，加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。如何将海外项目所在国的地域特色通入责任成本管理中，通过细化合同条款、明确双方责任、严格管控计量、合理变更索赔的方法，将施工中的不利因素转为有利因素，将影响预算成本的风险降至最低，是海外工程责任成本管理应考虑的问题。
关键词：海外项目；责任成本
作为海外项目的特殊性，一个项目内多涵盖各专业领域，中资企业中标后，除充分发挥企业自身建设优势外，对于部分施工项目需引入专业施工队伍，中标企业对上（业主）总价合同，“收入”基本固定，对下自营队伍“工料机”+专业分包验工计价，“支出”变化。如何合理运用国际工程变更索赔做好二次经营，“变负为盈”是海外项目责任成本管理的重点，此为“开源”；如何把控工程施工中的成本支出，是海外项目责任成本管理的关键，即为“节流”。
本文以埃塞铁路项目（EPC模式，项目设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包）和埃塞工业园区项目（DB模式，设计—施工总承包）为例，说明海外市场责任成本的管理如何做好“开源节流”。
一、影响海外项目责任成本管理的因素
整体来说，影响工程责任成本管理的主要因素包括：工程变更，工期，工程质量，人力及材料、机械设备等资源配备。上述任何一种因素，都是会同时影响“对上收入”和“对下支出”。
1.工程变更
海外项目一般为EPC模式或DB模式，工期紧、工程量大导致“边设计、边施工、边修改”和“未批图、先施工”的情况普遍存在。项目投标阶段，尚未完成初步设计，在工程量不准确、详细清单项不完整的情况下投标与业主签订总包合同，对业主而言，总价锁死，资金压力较小，项目投入便于控制，对总包而言，进行项目预算和与专业分包单位签订分包合同时，多采用的多为投标阶段项量单。故在预算、投标和签订分包合同时，应充分考虑合同项量单“已有项描述不清楚、变更项或新增项频繁出现、工程量增大”等风险对工程实际造价的影响。
再有，作为EPC或DB项目，应考虑设计方/施工方为中国企业时所执行中国标准放到海外项目是否还适用，当地监理公司是否理解中国的设计、施工、质量管理规范。避免因双方对规范理解的不同而影响现场进度。
第三，应考虑如何把控现场变更范围、减少变化次数、做好优化设计、让监理尽可能少的影响现场施工、减少前期勘探中的失误导致的造价增加。
2.工期
海外项目参杂因素较多，各方势力交融，工期变更大有所在：受项目所在国政权影响而提前竣工日期或限定关门工期、受项目所在国多方势力影响而延长工期、因图纸批复问题/因第三方介入引起问题引起的工期延误等。实施海外项目，就要做好工期调整的准备，既要有打持久战的准备，也要有打突击战的决心。
“工程未动，设计先行”，作为总包项目的龙头，设计在施工中的地位不可动摇，总包合同工期应避免受图纸批复延误而影响现场施工。此处又可引出设计理念对图纸进度的影响，现场施工依赖图纸，在合同中有明文规定的情况下，切勿因与监理争论设计标准的选用而影响图纸批复进度。
无论何种原因影响工期，工期变化时，应及时划分业主与施工方责任，权衡赶工或窝工费用能否弥补工期上的损失。
一个项目，最终还是为了按期竣工，那么如何提前做好预案，尽量减少工期变化带来的损失，便是对责任成本的管控。
3.工程质量
海外工程应首先满足项目所在国的相关规章制度，不能一味地强调“中国设计-中国施工”而强行改变当地质量标准。因质量标准差异可能引起的费用增加应考虑在投标阶段。
工程质量和现场安全永远是项目实施中的重中之重，质量和安全是责任成本考核的前提。
4.人力及材料、机械设备等资源配备
工程变更、工期和工程质量这三个因素对项目产生的影响，必然会引起现场人力及材料、机械设备等资源配备的变化。
海外项目大部分机械、装修材料、永久性机械设备、施工机具等均从国内或第三国进口，应根据采购方、航运方和清关方的业务能力，预留足够的采购、生产、发运及清关运输周期。对大部分海外项目而言，在设计完全敲定后再进行采购是无法满足现场进度，海外项目的物资采购需要周密的安排，与现场对接，及时更新补充数量不足的材料。工期压力下，一旦采买不及时且项目所在国不能满足供货需求，便只能以空运代替海运，增加成本压力。人员和机械也是一样，工期延长，产生窝工费，工期压缩，又必须大量上人、上设备抢工。作为人力、机械、材料匮乏的海外地区，种种问题都是致命的。
如何处理变更、工期、质量对现场人材机配置的要求和预算成本之间的平衡，是成本管理的重点。
二、海外项目责任成本影响因素的解决措施
针对上述四项影响海外项目责任成本管理的主要因素，结合埃塞铁路项目和工业园区项目在执行中遇到的具体问题，提出解决措施如下：
1.合同管理
整个工程，无论对上还是对下，是施工、计量还索赔，均以合同为基础，从落到纸面上的文字来执行。
总包合同，一般采用的都是FIDIC条款。FIDIC条款对业主方和总包方的权利义务描述的比较全面，基本可以适用于所有项目，但FIDIC条款太过全面，无法体现不同项目之间的特殊需求，即使有“特殊条款”也难保面面俱到，只能通过不同类型的项目实施，来不断总结和改进。
合同文件，包括所有工程执行中的合同文本、招投标文件、往来函件、设计图纸等。总包或分包合同中，合同文本都是寻找变更索赔依据的重要来源。
合同文字，包括合同拟定所用语言和合同内容描述用词，差之毫厘谬以千里。海外合同管理不仅只是价格确定那么简单，合同语言、双方职责、财务税法、当地民俗、资源配置、动态监控，每一项都是一份完整的合同不可或缺的部分，条款越细致，用词越准确，后期索赔或经济纠纷就越有依据，越有利于实际操作。
国际工程因语言、环境等因素受制约，当习惯于将事情落在纸面上时，便能在必要时候提供很多便利。在签订总包合同过程中，要充分预测施工过程中可能索赔和反索赔的因素，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立了理论根据。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴，要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段，一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。
2.设计优化和工程计量
1)设计优化
设计的地位在EPC和DB项目中不可动摇，设计管理的好坏能直接影响项目的成本支出，设计优化意识应贯穿在整个项目实施中。
设计人员应在项目投标阶段加入项目部，全程把控设计，对比各版施工方案与投标时设计方案的异同，去繁存优。设计负责人应有对外交流能力和团队协作能力，妥善处理业主或监理提出的设计变更，及时将变更反馈给项目部，由项目部工程部指挥停工，减少现场返工量，由项目部成本部计算相关费用，汇总给设计负责人，为项目争取更大的利益。
设计部应是项目团队的核心部门，可以在配合施工中提出可行的建议，而不是一味为迎合业主、监理，或向工期妥协而修改图纸。
2)工程计量
工程计量由项目部工程部、安质部和成本部共同负责。
工程部主要负责配合设计部对设计图工程数量进行审核，以及与BQ单工程数量的对应和优化；安质部负责项目实施过程中安全和质量的控制，避免因安全质量事故而形成的成本增加；成本部负责编制项目责任成本，收集现场成本消耗资料，定期更新项目成本，与工程部一同确定计量原则，依据合同对施工部进行验工计价，确认变更项或新增项单价，核定合同外零星用工费用。
海外项目有时无法采用国内定额，没有统一的标准，只能由项目部积累，形成企业内部的市场定额，把控变更/新增部分的成本。
3.变更索赔
工程索赔，指的是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为，而非因“低价”承揽项目后的不健康索赔。
国际工程变更索赔使得项目变亏为盈的例子不在少数，但变更索赔仍然是国际工程实施中的薄弱环节，遇到以下情况，可考虑启动索赔程序：
1)现场实施与合同规定不一致。
如业主或监理在图纸审批中提出增减项，增项不用说，必然会引起费用增加，而减项，也许会引起工程造价的整体减少（如取消某建筑物），也许会引起费用增加（如相关材料已进行了采购），遇到此类情况，一方面需要及时留下书面证据，让变更方承认与原设计方案的不一致，另一方面要对照合同，看在合同及相关文件中是否有支持此类变更的依据。
一般来说，项目上的一些因业主要求而引起设计原则改变引起的返工，只要现场签认及时，索赔成功率很高；对于一些小项目的变化，如果没有标书文件作对比，很难获得业主/监理的认可，但必须要提出；一般业主提出的大型新增项或项目整体技术标准的提高，只要提交的项量清单正确合理，索赔成功率还是很高的。
工业园区项目因厂房承租方的介入，存在“工程量增加、清单项变化、弱电等级升级、水处理技术改变”等多方面的变更，经过多版索赔报告的提交，多次与监理和业主方会谈，最终实现上报索赔金额较高批复率，为后期同类工业园区的建设提供丰富的经验。
2)合同文件存在重大纰漏。
对于基础资料（如地勘报告、设计图纸等）由业主提供的项目，在发现施工现场与业主提供的材料不一致处，均可以提出索赔。鉴于此类项目接触较少，在此不细说。
3)工期索赔。
前文中也提到过，海外项目工期受多方因素的影响，不是单靠合理的工期索赔就能达到目标的，很多时候都是在不可能的情况下限定关门工期，在工期索赔达不到满意度时，便要尽量在合同额索赔上下功夫。项目开工应尽快向业主/监理提交工程施工计划，对因图纸批复缓慢或现场变更引起的延误及时记录、并发函业主/监理确认，根据合同规定及时提出工期索赔，用我方提交的资料，引导业主/监理尽可能的延长工期。
变更索赔是相互的，任何一方都有权提出索赔，另一方也可以反索赔，总包方在对业主提出索赔时，施工部也会就变更内容向总包方提出索赔。对于专业分包的变更申请中，应区分哪些内容是工程需要而产生的合理变更，哪些是为了纯粹盈利的目的提出的无理要求。对于前者，应该按照变更的设计图纸，合理计算出变更项目的数量，严格套用合同单价，得出准确的变更总价，及时地提供相应的索赔资金，保证工程保持连续，降低工程的风险。
对于埃塞市场而言，中资企业这几年也在陆续增多，埃塞业主也从摸索逐渐走向成熟，在我们向埃塞业主提出变更索赔时，业主也在学习如何“拒绝”。我们要做的是脚踏实地创品牌，而不是以不健康的“索赔”来牟利。施工中做到定期记录，实施过程中证据保留，现场变更及时签证，以合同为依据，及时合理地处理对上索赔，加强主动控制、减少对下索赔是海外工程索赔处理原则。需要注意的是在索赔前一定要查看是否超过合同规定的索赔期限，不要竹篮打水最后一场空；对于有“调价条款”的项目，要选择对我方有利的基期数据、制定合理的调价因素比例，并在合同中明确，经营的好，“调价”也是变更的重头戏。
4.体系推广
对比铁路项目和工业园区项目，同样是中国设计、中国施工的海外项目，却存在两种不同的施工方式，除存在项目本身工期上的差异，问题主因还是在设计理念上。铁路项目采用的是被承认的中国规范，审图、批复均很迅速；工业园区项目则是要求中国设计迎合当地规范，审图艰难，批复缓慢。
中国企业进入海外市场时间不短，真正推广出去的“中国制造”却不多。并不是说我们认为好，其他人就会说好，只有把技术散出去，以他国人民能接受的方式传播出去，才能被认可。工业园区项目便是很好的启示，既然“中国式工业园区”没有被采纳，那么“埃塞式工业园区”是否可行。结合工业园区项目设计中的发现的问题，融合当地建筑规范，将一个实体工业园区做成工业园区系统、工业园区标准，那时按照“埃塞式工业园区”标准设计时，便能少走弯路，减少不必要的损失。
三、总结
本文旨在以埃塞铁路项目和工业园区项目为例，通过分析合同签订、设计、施工、变更索赔等执行中出现的问题对成本管理的影响，找出对应的解决方法，为以后项目的顺利实施做铺垫，而非指导如何进项海外项目的成本管理。不同的市场、不同的项目均有其特点，不能以一概全，可以套用模板，但使用模板时，也需要考虑每个项目的特点。任何一篇总结都只是总结至当期，成本管理也是一样，在沿着既定体系前进的同时，都在不停总结，为前方道路添砖，让后人走的更稳些。
参考文献
[1]曾勇,许佑顶,易思蓉,颜华.重载铁路最小曲线半径动力学分析[J].铁道工程学报.2016（01）
[2]易思蓉,聂良涛.基于虚拟地理环境的铁路数字化选线设计系统[J].西南交通大学学报.2016（02）
[3]张齐坤,易思蓉.铁路客运专线旅客舒适度与超高参数取值探究[J].高速铁路技术.2014（06）
[4]吴海瑞.站房施工质量风险管理的一些思考[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2014(10).
[5]王身风.大型铁路站房施工质量控制例析[J].建筑,2013(11).
[6]庄绪峰.铁路客运站房施工质量控制[J].科技信息,2011(15).