(国网山西省电力公司电力科学研究院山西省太原市030001)
摘要：人力资源薪酬是评价企业效益的重要标准，良好的薪酬激励策略将有效提升企业的经营发展能力。本文针对企业人力资源薪酬激励策略展开讨论，并提出相关优化策略。以期在未来的发展中，能够使得企业利用人才薪酬激励策略进一步发挥出人才优势。
关键词：人力；资源；薪酬
前言
如今，电力行业体制改革在逐步的深入，在这种形势下，企业就需要重视人才资本，构建一整套完善的薪酬福利体系，来将员工的积极性给充分激发出来，促使电力企业获得更快的发展和壮大。
1薪酬激励
薪酬激励是“薪酬”与“激励”有效结合的产物，是指有效的提高员工工作积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业中运用此方法管理员工，能够实现企业盈利，同时员工的能力也得到很好的提升，是达到企业与员工“双赢”的一种方式。随着人力资源管理在企业中越来越重要的情况下，合理的运用薪酬激励能够促进企业在竞争激烈的社会中更好的发展。可见，薪酬激励是一种非常有效的方法。薪酬激励之所以如此有效，主要是其结合了需要层次理论、双因素理论、期望理论，使薪酬激励既能够从企业期望的角度考虑，又从员工需求的角度分析，这大大地促进了薪酬激励的有效性。
2电力企业激励薪酬应遵循的原则
2.1合法、经济性原则
薪酬应该不与国家的法律相冲突，同时，应考虑公司的经济效益和支付能力，并进行成本分析与控制。
2.2公平性原则
公平性是薪酬激励与薪酬管理中很重要的一个原则，薪酬政策和薪酬制度的优劣很大程度上取决于这些薪酬政策和薪酬制度是否体现了公平性原则。
2.3差异性原则
薪酬是根据岗位、技能、和绩效发放的，在一个组织中，每个岗位的要求不同，上岗员工的技能也不同，干出来的业绩也能不同，因此，薪酬天然就具有差异性，多劳多得是薪酬激励差异性的突出表现。
2.4按岗设酬原则
大多数情况下，企业是按岗设酬，随着个别特殊人才可以按人设酬，但对于绝大多数人和组织而言，根据岗位设置相应的薪酬标准和薪酬等级是比较合理、公平的。
3优化薪酬激励的主要做法
3.1根据不同岗位，合理布局薪酬结构
薪酬的构成包括岗位薪酬和绩效薪酬，人资部门要做到薪酬比例更加协调，绩效考核是每个公司都存在的考核制度，对员工的工作热情有一定的提升，但是不可让绩效的薪酬比例过大，因为企业在发展中会受到不可控因素的制约，比如行业发展的大环境，国家的政策等，所以在这些因素的影响下，员工的收入会有波动，对薪酬激励的有效性会有影响，如果员工的绩效较低，且员工薪酬整体水平波动不大，就会影响到员工的工作积极性。所以，企业要权衡绩效和岗位工资的比例，让员工对薪酬总额基本满足，同时也能促进员工更加努力获取更多的薪酬。
（1）技术人员薪酬设计。技术人员作为电力企业的骨干力量，其薪酬模式应该着重遵循价值取向原则，而其福利则主要侧重于那些个性化福利，一般计算公式：技术人员薪酬=基本工资+岗位工资+年资工资+技能或知识价值。其中基本工资以及岗位工资一般比较固定，主要根据员工的岗位层次以及技术等级来综合核定各人的工资档次，并按月发放；年资工资则主要考虑工龄的长短而逐年提高；技能或知识价值则主要考虑技术人员的学历层次、职称层次、科技成果的价值以及评优评先情况的不同计发不同的工资。
（2）普通工人薪酬设计。电力企业的普通工人可采用项目工资制，这种工资形式不但劳动激励性强，而且使人们感到公平，最大限度打破生产过程中的大锅饭现象，其具体结构包括两部分。一是普通工人的固定薪酬部分。包括基本工资、工龄工资和职称工资三部分，为了管理的方便，目前暂时确定这三部分的给付标准与管理人员相同。生产人员的固定薪酬按月发放。二是普通工人的浮动薪酬部分。依据工程项目的类型、员工在项目中所从事的工作类别等来综合确定，浮动薪酬原则上是在项目工程验收合格后综合计算发放。普通工人浮动薪酬=某个项目薪酬总额-该项目员工总数×员工在该项目中薪酬分配系数。
3.2结合岗位胜任力评价，建立薪酬联动机制
在制定薪酬分配方案时，考虑对组织绩效加大重视，在绩效管理中实行组织绩效和员工个人绩效相结合的办法，以组织绩效结果作为整个部门绩效工资分配的其中一项依据，月度将组织绩效奖惩金额直接加扣后打包给部门和工区，部门依据员工绩效进行二次考核分配，工区依据班组的整体绩效进行二次打包，班组长依据员工绩效进行分配。这样，可以鼓励每位员工将组织绩效、部门同业对标指标作为首要完成的目标，又可以鼓励员工内部形成竞争，提高员工个人和组织的效率。
在员工组织绩效中，公司试点结合岗位胜任力评价模型，从显性能力素质（显知显技）和隐性能力素质（通用能力、专业能力、职业素养）两个模块、四个维度建立模型，包括显知显技、通用能力、专业能力、职业素养四个一级指标，每项一级指标细化为不同维度的二级指标。半年评价一次，结果用于下半年的绩效中，岗位胜任力分值高于62（含62）的，岗位胜任力系数为1，分数在40（含）和60之间的，系数为0.95，小于40的，岗位胜任力系数为0.9，员工月度绩效中岗位胜任力分值占20%，日常工作积分占80%。以此体现员工个人岗位的匹配与绩效薪酬的联动性。
3.3分解绩效考核指标依据，实现压力层层传递
为实现公司整体绩效想部门和员工的有效传递，激励干部员工担当作为和争先进位，确保公司战略目标和重点工作任务的全面完成，公司将员工年终奖发放与关键业绩指标考核、同业对标考核、专业工作考核、党建工作考核、组织绩效、减项指标相关联。
年度绩效考核奖=岗位层次奖励基数*部门考核系数*员工年度考核系数。
岗位层次奖励基数由人力资源部综合考虑各种因素后制定，经公司党委会研究审定。
部门考核系数=部门业绩考核实际得分/基本满分值；部门业绩考核实际得分包括关键业绩指标考核、同业对标考核、专业工作考核、组织绩效、减项指标等部分组成。
员工年度考核系数依据员工年度考核结果A、B、C、D等级，对应系数分别为1.02、1.01、1.0、0.5。
将公司指标的完成、重点工作的推进作为员工年度考核奖发放的依据，有效促进员工主动作为，争先进位，实现组织和员工共进退，保证公司战略目标和重点工作任务的全面完成。
3.4下放薪酬分配权力，发挥一级绩效经理人作用
改变以往只问基层要分数再统一应用的情况，为让基层更直观看到绩效结果的运用，提升基层干部的分配权，组织绩效结果出来后，依据各部门组织绩效和定员情况核定部门奖金，基层依据班组工作量和人员配备情况进行二次打包，班组长依据员工绩效分配奖金，同时月度对员工绩效结果进行公示，对绩效结果较差的员工进行必要的谈话，形成绩效管理过程的全闭环，真正实现员工与组织的共同成长。
一级绩效经理人作为管理人员，担负着执行、监督薪酬分配制度的重要责任，这就需要他们提高思想认识，切实在“搞活”上想办法，在“激活”上下功夫，形成工作业绩与工资薪酬相匹配的分配机制，激发广大干部职工干事创业的工作热情，为全面完成目标任务提供制度保障。薪酬制度出台后，在公司进行层层宣贯，尤其是一级绩效经理人，为防止基层仍存在做“老好人”，陷入绩效误区，公司对一级绩效经理人进行了绩效和薪酬双向培训，保证基层干部明晓制度出台的原因和初衷，不至于在运用中走偏。人资部将基层薪酬分配应用作为基层组织绩效考核的一项指标，从制度上要求基层干部对公司制度准确理解，刚性执行。
4结束语
我们要结合我国电力企业员工薪酬福利管理的现状和出现的问题进行具体的分析，通过优化企业的管理方法，进而使员工的薪酬福利发挥出实效和相应的价值。
参考文献：
[1]徐雪丹.浅论电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].科技经济导刊，2015（15）.