中交（广州）建设有限公司广东广州511458
摘要：随着国民经济的发展，我国采用EPC建设模式的工程项目越来越多。对于采用EPC建设模式的项目，如何协调并做好设计和采购工作，关系到项目的成败与否。从管理组织架构入手，将原来设计部门与采购部门之间的“部门墙”消除，减少互相推诿、扯皮，提高办事效率。另外，将设计部门与采购部门职能融合，以专业部门推动项目建设水平，形成“小部门大专业”模式。
关键词：EPC；设计；采购；施工；项目管理
引言
为满足EPC项目的管理需要，项目实施方必须重点关注EPC项目管理的设计、采购、施工环节，只有这样，我国企业才能够逐步进军国际承包市场并获得竞争优势。保证EPC总承包模式下的项目管理质量，正是本文围绕该课题开展具体研究的原因所在。
1EPC总承包
EPC（EngineeringProcurementConstruction）总承包是指发包方发包于承包方，按照合同条款对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常承包方在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、成本和工期负责。EPC模式很好地发挥了设计在整个项目中的总体地位，有利于项目的不断优化并降低降低项目成本；并且采购、施工无缝连接，减少了中间许多沟通障碍，工期也能得到保障。EPC模式下，总承包单位责任一目了然，发包人的责任小了不少，所以很多建设单位现在都乐于使用这种发包方式。
2工程概况
本项目主要对白沙湾工业明渠、羊角涌、莲兴涌、大滘涌、横涌、员峰新涌、情景路北侧河、称沟湾涌、马恒河、渡头涌等中心城区10条黑臭（未达标）水体进行整治提升。项目建设内容包括截污工程、调蓄工程、清淤工程、管道检测与修复工程、人工湿地工程、水系循环和补水工程、生态护岸工程和生态修复工程等。
3EPC总承包模式下的项目管理
3.1设计管理
项目经理负责项目设计阶段各项工作，项目总工开展设计管理工作，项目部各部门参与到设计管理中来。项目部总工负责编制设计计划和设计完工报告，报项目经理审批。施工图设计应体现与采购、施工的接口管理。工程总承包企业应按照合同要求进行优化设计，做好投资控制，确保限额设计，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，项目部配合建设单位进行施工图审查及修编工作。根据本项目所处地理位置、工程地质水文、周边环境条件、人文环境、工期因素、建设单位要求，按照规定程序提出合理的设计优化建议和调整方案，积极做好与设计单位、业主、监理及项目公司的沟通与配合工作，努力使设计方案的资源配置、技术条件达到科学合理程度，最大限度节约项目成本。
3.2采购管理
（1）计划编制。EPC总承包模式项目管理需重点关注采购计划与采购进度计划的编制，前者属于采购工程大纲，后者则需要在完成项目总体设计后进行。为保证计划编制质量，采购货物的数量、质量、规格、性能必须得到明确，工程所在地及国际市场的调查、采购货物投入使用时间、可能影响施工进度计划的因素均需要得到重点关注。（2）供货商选择。作为采购管理环节的重点，该环节直接影响供货合同签订、合格供货商选定，因此供货商的筛选需保证供货商具备保证数量的生产能力、产品满足质量要求、拥有完善的质量管理体系、符合国家与行业标准要求。同时，合格供货商名录需定期进行测评并删除不合格供货商，围绕产品交货周期、价格、质量的货比三家、择优选择同样需要得到重视。项目部需做好材料采购统筹和市场价格波动跟踪管理工作，并在必要时将材料涨价部分风险转嫁给供应商。对于钢筋、混凝土、各类管材等材料采购，可以利用中国交建物资采购管理信息系统，开展招议标工作，加强谈判与评审工作，优先选择质优价廉的材料供应商。依据二航局、中交（广州）公司管理办法加强材料管理，签订物资采购合同，严格执行公司关于材料的收、发、存制度，严格执行公司材料节奖超罚制度；购买优质合格材料，杜绝因材料质量问题导致无法使用造成浪费。加强物资计划超前管理，提高材料计划的及时性、准确性，防止因计划不细致造成材料积压、浪费现象。本项目管材不允许调差，无法获得调价，应做好管材选用经济对比分析；钢筋、混凝土业主只承担价格涨幅超出5%外的50%费用，材料涨价风险较大，项目部需做好材料采购统筹和市场价格波动跟踪管理工作。
3.3施工管理要点
项目的施工管理主要围绕质量、进度的控制展开，其中质量管理严格遵循《中交二航局工程质量监督管理办法》。配合专业图纸会审、设计专业交底、质量控制点明确、质量三检制等，工程实体质量得到了较好保证；进度控制主要是为了应对方案变更、材料涨价、工期短、征拆困难、台风暴雨等因素带来的影响，因此项目基于总进度计划要求，严格推行了三级进度计划管理。通过编制总控计划、月计划（阶段性工期计划或分部工程计划）、周计划，并严格执行周进度计划，使得各项计划的落实得到了较好保障，EPC总承包模式的优点也同时得到了直观展现。
4设计与采购的融合管理
1）为了便于设计与采购的融合管理，项目部成立了设计采购部。要保证项目对内、对外统一管理口径，任何与设计和采购相关的事情，都是设计采购部的事情，项目负责设计工作和采购工作的负责人要同时参与设计采购工作中来。部门内部要建立相关规章制度，明晰相关岗位职责范围。这时的进度控制关键点不再着眼于各种资料在原模式下正向和反向在两个部门之间的流动上，而是着眼于促进技术活动的圆满完成，从而提高效率。2）新模式下需要技术人员和采购人员更加紧密协同工作。一方面，采购可以直接名正言顺地对接设计院提出相关要求，并及时掌握设计进展，第一时间获得设计文件或相关设计信息等；另一方面技术人员对采购活动的技术支持更加直接。设计资料和采购资料在部门内部进行统一管理，达到全员掌握的目的。通过这种模式，可以让技术人员熟悉采购程序，让采购人员掌握设计的具体步骤，双方都能深入交流沟通，减少误解和矛盾，从而使配合更顺畅，能够形成合力。3）加强对部门的考核。项目部对设计采购部的考核要做到量化，要把这个部门作为一个整体来进行考核，不能再区分设计和采购单独考核，考核的重点应是二者紧密融合的程度。
结束语
综上所述，项目管理应首先遵循科学原则，在科学管理指引下采取各种管理方式都可能成功。同时，项目管理注重团结协作和相互配合的意识。EPC模式下设计和采购融合非常有必要，一方面是由于二者在项目管理成败中起决定性作用，另一方面是由二者存在很多交集，必须要集中统一起来形成合力。在原设计和采购平行模式下，项目需要无时无刻解决二者不断存在的矛盾和分歧，而二者融合后则通过内部机制协调把矛盾化解在部门内部，这样，对外目标既简洁明了，工作的重点也放在了设计与采购在各个环节更好地配合和协作为项目服务这个目标上。
参考文献：
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