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摘要：现如今，我国的经济在快速的发展，社会在不断的进步，电力基建工程是电力企业主要的工作内容之一，其建设的进度与后期的使用效果有着紧密联系。因此为了提高电力基建工程项目的进度管理质量，本文从工程进度管理的内涵概述着手，对电力进度管理的影响因素进行了了解，并提出一些解决策略，以此提高电力基建工程项目进度的管理质量。
关键词：电力基建；项目进度；管理措施
引言
随着社会经济的快速发展，我国的电力事业得到前所未有的发展。为满足人们的生活需要和工业生产需求，电力基建工程如雨后春笋般出现。但是在电力基建工程施工过程中，影响项目进度管理的因素诸多，通过发掘和研究影响施工项目进度管理的关键因素，并采取相应的措施，保证电力基建工程能够按照既定的项目进度进行，从而有效的掌控项目的实施进度，对保证电力基建工程的施工进度、施工质量及其使用功能都具有十分重要的意义。
1电力基建项目实施标准化管理的必要性分析
1.1电力基建项目管理模式发展现状
目前，电力基建工程项目管理中存在很多问题，具体主要体现在以下几个方面:(1)工程各部分管理之间缺少有效的沟通，1使工程管理出现严重脱节，彼此分立的现象;(2)工程设计采用的技术标准存在分歧，致使施工效率低下;(3)工程项目管理方法单一，质量把控不够精细，影响工程建设质量等。分析在电力基建工程项目管理中产生上述问题的主要原因，可以得出如下结论:缺少基于电力基建工程项目管理的标准化、规范化管理模式。
1.2电力基建项目实施标准化管理的必要性
首先，电力基建工程项目实施标准化管理可以有效改善目前工程项目管理中存在的各种不和谐问题，保证管理的规范性和统一性，将工程建设风险降低到可控范围内。其次，随着智能电网的发展，对电力基建工程建设与管理提出了更为严格的要求，为了适应基建项目建设的技术性、规模性和各建设环节间的关联性，采用严格的统一管理标准可以保证工程建设项目的整体性。此外，标准化管理模式与其它管理模式相比，具有统一、简化、协调和最优化等的管理优势，对于实现电力基建工程项目的精细化管理具有重要的价值。总而言之，建立基于电力基建工程项目管理的标准化模式是十分必要的。
2影响工程项目进度管理的因素
2.1前期工作规划
我国电网建设规模大、工期时间长，但准备工作是影响项目建设和投产的主要因素。由于项目从开始提出到最终确定的时间较长，审核严格，使得项目建设遇到了一定的阻碍，时间不断退后，很多项目时间都消耗在文件审核方面。所以，项目前期的管理工作是保障项目开展的重要模式，也需要进行全面协调。
2.2组织管理不规范
根据设计单位所提供的项目初步计划，施工单位可以对项目建设的投资进行初步预算，并结合合同中的总金额来进行评判。但很多设计人员的现场管理经验不足，在各项工作中都与实际的施工要求有所偏差。例如《国家电网公司总部集中采购目录》的要求中，对物质需求提出了明确要求，但实际的组织管理工作容易受到各类因素的影响。我们可以将建设过程看作是一项开放式的系统，对系统运行有影响的一切因素都应该进行控制，包括时间、质量、生产准备等。
2.3环境因素
工程项目进度管理还会受到自然环境因素的影响，例如大风、降雨等不利于施工的自然天气，会直接影响到项目进度的推进。此外，工程地质条件也是需要考虑的内容，尤其是水文因素。施工开始之前就需要对区域内的地下水情况进行勘察，防止施工受到自然环境的影响。这些问题一旦出现，会对工程项目造成毁灭性的打击。
3电力基建工程项目进度管理改进措施
3.1准确确定电力基建工程项目进度管理目标
电力基建工程项目的进度管理主要是一种计划的管理制度，因此管理目标的设定非常的关键。电力基建工程项目是一件非常复杂的建设过程，其中包含的分项目非常的多，需要在建设过程中根据企业的实际情况，进而对每项分项目都制定详细的目标，并且逐步完成每个项目的目标。比如，在材料的准备过程中，要实现低成本高质量的采购目标；在建设的过程中，要确保建设质量以及安全性的分目标等。以此实现整个电力基建工程项目的建设更加的高效化发展，提高了整个电力基建工程项目的建设进度。
3.2组织管理与人员管理
在项目的前期策划阶段，要加强组织管理工作，例如项目管理和策划、参建队伍选择和合同履约管理等，这些工作都需要在正规的规范化流程化开展，按照相关的策划文件进行编制、审查和批准。项目管理要始终根据国家的法律法规要求下来进行。例如在招投标过程中要合理地划分标段，防止交叉作业影响工程进度。例如在施工高峰时，每日施工结束前，召开一次碰头会，协商解决当天生产过程中和第二天生产中将会发生的问题，服从总承包负责协调解决的问题决不拖延，了解施工进展情况。在人员管理方面，首先要考虑到各个部门的职责，才能划分管理人员的管理方向与工作责任。不同的管理部门和管理人员应该严格界定自身的职责，并形成有效的管理体系。作为电力基建工程来说，项目需要有与进度相对应的责任计划，包括对施工工期的控制和对施工全过程的管理，将责任进一步细化，让每个部门都能有独立的工作目标和节点目标，针对不同的责任对应的目标采取相应的激励政策，以此调动人员的积极性。此外，需要注意的是电力基建工程项目的综合程度高，周期长，跨越的行业较多，每个环节之间是相互联系的。因此管理工作也应该统筹全局，需要具备把握关键事件节点的能力，才能对整个流程进行有效管控。而电力工程的人员调配需要具有针对性，积极地构建进度管控组织，在设置的管控部门中对整个部门的管理阶层进行明确划分，对工程的具体实施情况进行科学分配，实现管控的目的。
3.3利用行政干预强化控制力度
行政干预法是一种上级利用行政地位，通过指令发布，对进度管理工作进行指导、协调的过程，一般会分为预防性的事前干预、事情进行过程中的事中干预以及事后干预三种情况。我国目前的行政干预管理工作已经很少会出现强制性的管理行为，在一定程度上尊重企业发展的自主性和独立性，对控制力度的提升有着良好的影响。因此在利用行政干预强化管理控制力度的过程中，需要对各部门之间的协作工作进行加强管理，包括电力基建工程项目中的交叉作业、工序交接管理等。另外，通过行政干预的利用方法，可以对各部门之间存在的一些矛盾进行及时调节，并且发现存在的问题，加以及时的解决。
结语
电力基建工程项目进度管理是一个动态的管理过程。由于电力基建工程项目进度管理周期长、流程多、影响因素复杂，其中有已经被掌握的因素，还有其它非在控突发因素。以上主要通过对环境、设计、物资、资金、技术等5个方面进行分析，从而规避这些因素带来的不良影响，保证电力基建工程能够按照既定的项目进度进行，达到预期的管理目标。
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