程健[1]2004年在《上海复地集团房地产发展战略研究》文中研究表明上海复地集团是一家以房地产开发为主的企业集团，开发有以上海知音为代表的多个房地产项目，目前正处于房地产业务的高速发展期。在竞争日益激烈的上海房地产市场上，采用何种发展战略来抢占并保持绝对优势，是摆在复地集团面前的一个严峻问题。本文在大量研究和分析上海房地产市场当前状况的基础上，结合复地集团自身存在的优、劣势，采用宏观与微观、定性与定量相结合的研究方法，力求为其制订出一种切实可行、有发展前途的房地产发展战略。 本文在理论研究的基础上，首先对复地集团在房地产领域的发展与经营现状进行了分析。其次，运用PEST分析法、波特的五种竞争力量模型以及外部要素评价(EFE)矩阵对复地集团房地产业务所处的宏观环境、行业竞争态势进行分析和评价，认为复地集团面临着客户购买能力增强、需求增加及融资渠道增多等机会，也面临着对上海房地产业表现的依赖性、房地产项目开发困难、土地供求失衡等风险，通过评价可得出复地集团房地产业务处于一个较有吸引力的市场当中。再次，分析了复地集团在房地产领域发展具备的基本条件，运用内部要素评价(IFE)矩阵对复地集团的内部环境进行综合评价，认为复地集团拥有开发规模较大、融资能力较强、品牌知名度较高等优势，同时也存在业务合作方式欠佳、集团合格人才欠缺、管理体制存在问题等劣势。论文在内外部环境分析的基础上，对复地集团的房地产开发项目的目标市场及目标客户群进行了重点研究，运用定量规划评价矩阵(QSPM)对复地集团房地产发展战略进行了选择分析，确定以核心竞争力战略为主、差别化战略为辅的发展战略组合。在发展战略的实施上，提出复地集团应在打造客户本位的价值理念，加强人力资源管理，强化战略资源整合能力，激发企业创新能力，实施品牌建设等方面做好工作，以保证战略的有效实施。
邓良[2]2012年在《A房地产公司发展战略研究》文中进行了进一步梳理中国房地产行业经历了过去十余年的持续快速发展，多数房地产企业获取了超额利润。然而，在超额利润的表象下，是中国房地产企业数量多、平均规模小，行业集中度低的事实。相当数量的房地产开发企业以土地资源为核心导向，延长项目开发周期，以土地增值为主要获利手段，而缺乏企业战略管理的全面审视。A公司凭借自身的管理优势，充分利用行业发展机会，于2010年提前五年实现了年销售额突破1000亿的战略目标，更利用短短的6年时间在营业额上实现了从50亿到1000亿的历史性飞跃。伴随着中国政府新的宏观调控政策的颁布与不断加强，房地产开发企业传统的经营模式将受到巨大的挑战。而区域差异性和不同的客户需求，房地产行业金融化进程和国际资本的大规模进入将对房地产开发企业提出更高的要求，房地产行业的竞争将进一步加剧。宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟，未来行业将进入结构与战略重整阶段。部分主流地产开发企业已主动谋求战略转型，包括加大非住宅类产品供给（商业地产、旅游地产等），通过地产开发+资本运作等综合商业模式，平衡行业周期波动影响，借助资本杠杆，并为企业带来更高的资产回报。A公司在二十多年的历史中经历了多次战略变更，后聚焦于住宅地产开发。但在新的宏观环境及发展背景下A公司发展战略需要重新审视，其中包括产品战略。本文研究了A公司所处的内外部环境，结合A公司的发展战略，分析当前所面临的挑战及相关战略调整策略。希望能为地产企业的战略发展研究起到参考作用。
刘杰村[3]2009年在《我国物业管理企业执行力系统构建及提升途径浅析》文中指出没有执行力,就没有竞争。执行力既是企业战略落实的关键,也是战胜竞争对手的关键,对物业管理企业而言,执行力更加的重要。本文试图对物业管理企业执行力问题加以研究,力求分析物业管理企业执行力体系,分析影响物业企业执行力的主要因素,找到执行障碍的成因,提出物业企业执行力建设的对策。内容摘要如下:第一部分基础部分。主要是对执行力的概述。指出执行力的概念、重要性以及国内外研究现状,着重分析企业执行力系统及执行力层次,为后文物业管理执行力打造理论基础。第二部分理论部分。将执行力理论应用于物业管理企业,分析物业管理企业执行力内涵、特点;从执行力的五个子系统对物业管理执行力体系做了详细阐述。第叁部分建设部分,主要分析了物业管理企业执行力现状及缺乏的原因。从两个方面入手探讨执行力的构建:一是基于物业管理企业运营层面的执行力构建,主要是从组织、系统、战略管理等角度进行分析。二是基于物业管理企业人力资源层面的执行力构建。主要是建立物业管理执行体系、强执行力的团队、扮演有力的执行角色的领导以及务实的执行力文化。第四部分是案例佐证。作者走访了北京、上海、山东等省的数十家物业管理企业,做了大量的调研和座谈。本文抽取了上海高地资产经营管理有限公司,结合他们执行力构建中的实践经验及困惑,加以分析,为物业企业执行力构建提供实践借鉴。
赵丽萍[4]2008年在《复地集团品牌营销策略研究》文中研究指明现代社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等战略要素。从一定意义上来说,现代企业间的竞争已经成为品牌间的竞争。因此,企业能否培育出自有品牌,并将其塑造成强势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有可持续核心竞争优势的重要标志。实施品牌营销战略是时代对一个成熟的现代企业的紧迫要求。城镇化建设步伐的加快以及住房商品化制度的推进均使得我国房地产市场存在巨大的发展空间。但是在产品品质日趋成熟、同质化日益严重和消费者不断理性的多重夹击下,品牌竞争力不足从根本上制约了很多房地产企业的进一步发展。上海复地集团是一家以房地产开发为主的企业集团,开发有以上海知音为代表的多个房地产项目。作为行业较早进入者,复地在品牌建设方面虽然取得了一定的成就,但其品牌知名度、美誉度及忠诚度同行业领导品牌相比仍存在不小的差距。复地是从上海成长起来的地方品牌,在将复地打造为全国性知名品牌的过程中,品牌运营的许多环节还存在不足。本文在研究上采用理论分析与实证分析相结合的方法,以定性分析为主,期间穿插部分定量分析。笔者从分析内外环境和品牌营销现状入手,运用现代品牌营销理论,为复地集团制定有针对性的品牌营销策略。其中,在品牌的推广和品牌价值提升等方面做了重点阐述。另外,根据公司现状,本文也提出了品牌营销实施建议,包括强化全员品牌意识、整合内部资源,建立跨职能的品牌经理制、构建倡导品牌营销的企业文化等,以期复地集团通过品牌营销的实施最终达到提升核心竞争力,抗击市场风险,实现可持续发展的目标。
佚名[5]2010年在《盛典 中国地产第一大道——五榜评楼市》文中研究说明北京地产年度风云榜首创"五榜评楼市":事件榜、英雄榜、品牌榜、名盘榜、潜力榜。五榜出击,完整品评年度楼市。七年来五榜为地产界提供了最权威、最全面的大事记、优秀企业、项目、人物……
林锦聪[6]2008年在《房地产集团管控模式研究》文中指出伴随着中国经济的急速发展,我国房地产企业的数量规模日渐增多与扩大,企业跨地区程度越来越高,投资控股关系越来越复杂。此时房地产企业集团如何选择合适的管控模式对下属子公司、区域公司以及集团本部的业务部门进行有效的管控就成为企业的重要议题。这是目前许多正在快速成长实现集团化的房地产企业所面临的普遍问题。本文从房地产集团管控的叁种基本类型即财务管控型、战略管控型、操作管控型入手,分析研究了国内主要几家大型房地产集团在不同时期、不同的业务发展阶段所采取的管控模式,以及美国几大住宅企业的管控模式。从中归纳总结出各种管控模式的特点及适用条件。在此基础上对福建叁木集团股份有限公司所采用的管控模式进行分析,并对现阶段的管控模式存在问题提出建设性意见。本文分四章:第一章中国房地产企业集团化发展的概况。简要介绍中国房地产业的发展概况和主要特点,房地产行业依然是国民经济发展的支柱产业,房地产行业的发展可以带动相关产业的发展。分析国家宏观调控对房地产企业集团发展的影响。采取合适的管控模式是房地产企业集团稳健、快速发展的重要保证。第二章房地产企业集团管控模式的对比研究。简要介绍国内几家大型房地产企业集团的管控模式。着重分析了万科、顺驰的管控模式,对美国四大房地产企业集团的管控模式进行了分析并与中国房地产企业集团的管控模式进行了比较,以发现中国房地产企业集团管控模式中存在的问题,寻找可借鉴的经验。第叁章案例分析。分析了叁木集团的背景和发展历程,对叁木集团房地产类区域公司与外地公司管控模式的变革进行分析,并对存在的问题提出建设性意见。本文研究总结。管控模式是动态平衡的。战略决定管控模式,企业管控模式的选择受企业所处行业、发展阶段、企业家管理方式及企业的发展目标等因素的影响。效率与控制是企业管控模式选择的两个重要原则。
邱剑文[7]2009年在《上海金丰投资股份有限公司发展战略研究》文中认为金丰易居是上海房地产流通行业中的一个知名品牌,上海金丰投资股份有限公司是该品牌的实际控制人。金丰易居曾以先进的理念、规范的运作、专业的服务获得了上海房地产流通市场的一致好评。最近几年来,随着国家对房地产支柱产业的确认以及房地产市场的蓬勃发展,公司既获得了许多发展机遇,也面临着房地产业日趋激烈的竞争危机,特别是上海本地房地产市场日趋饱和的现实。金丰投资也尝试着多元化经营,现行的战略“重开发轻流通”,虽利润无忧但金丰易居这个流通品牌的影响力日益减弱。本文将围绕着是要开发还是要流通这个基本话题进行展开,如何面对复杂的外部环境和内部条件制定一套扬长避短并且可持续发展的战略是本文研究的重点。本文在参考了国内外大量相关文献的基础上,采用定量和定性相结合的方法,结合宏观环境、行业特点、市场竞争和公司自身情况,综合使用了国外成熟的战略工具如EFE、IFE、SWOT、SPACE和QSPM等,提出了金丰投资应当以房地产流通作为主线并积极进行特许经营业务拓展的未来发展战略,给出了具体的10年战略实施时间表,并且从人力、财务、营销、运营等8个方面指出了具体带有可操作性的实施措施:如明确人力资源应为战略实施之抓手,开创性地提出了重建组织结构、招聘多样化员工以及让辅助员工参与佣金分配的建议;通过EPS/EBIT分析,建议公司应采取全部普通股融资方式进行战略实施资金储备;在营销管理方面,强调以中端个人客户作为公司最重要的目标客户群体并设计出一套行之有效的广告方法;在运营管理方面又提出了特许经营业务模式以帮助金丰投资尽快拓展流通业务。针对目前大部分同类参考文献缺乏战略评价的现状,本文尝试引入平衡记分卡进行了初步的战略评价,保证了公司以流通业务作为发展主线的正确性。本文对于金丰投资迅速成为并保持中国最大的房地产流通企业具有重要的现实意义,同时对于上海乃至中国其他的房地产企业未来发展战略的制定和实施也有一定的参考价值。
邓念[8]2010年在《政府作用下的中国房地产市场理论与实证研究》文中研究表明伴随着改革开放的推进,中国房地产业经历了从计划经济的住房实物分配制度体系到市场体系变迁的过程,房地产市场也从无到有,从弱到强,从不规范到逐步健全迅速成长壮大。短短叁十年间,房地产业已经发展成为国民经济的支柱产业,房地产市场的健康稳定运转已经直接影响到国民经济的持续发展。同时,近些年来,住房问题业已成为国计民生的核心问题。房地产业的发展以及引发的各种问题成为学者及官方的研究热点。本文以产业经济学为研究视角,从经典理论SCP范式入手,结合有效竞争及市场有效性理论,对中国房地产市场的供需特征、市场结构、行为、绩效、政府和政策作用,以及市场的有效性进行了探讨。在大量资料数据和实证研究的过程中,本文发现对中国房地产业的发展研究以及对遇到的问题解释并不能完全套用SCP研究范式以及西方经济学中有效竞争及市场有效性理论。因为在中国房地产业的产生与发展过程中,尤其是在房地产市场孕育及形成初期,政府力量占据了主导地位,甚至可以毫不夸张的认为是中国政府造就了中国的房地产市场,这与西方国家的房地产业发展存在本质的不同,而且即使是在中国房地产市场已经形成的现阶段,政府这只看得见的手的政策导向作用也十分强大,坚决不容忽视。本文通过大量数据、资料和实证模型推导论证了政府与市场力量的交互作用,说明,目前中国的房地产市场是在政府力量和市场力量双重作用下向前发展的,对中国房地产业市场有效性的研究中必须全面考虑政府政策和政府行为的作用。基于这样的原因,本文建立了G-SCP-E的分析框架,将对于政府作用——G的分析全面引入对中国房地产市场的供需关系、市场结构、市场行为以及市场绩效的分析中,最终对中国房地产业的市场有效性——E作出分析并提出积极的政策建议。本文研究认为在中国房地产业的产生与发展过程中,政府影响市场有效性主要集中体现在两个方面：第一,体现在对市场基本条件,即供给和需求相互作用的影响中。中国房地产市场的绩效表现是由供需要素和政府调控双重力量作用决定的,并与前者呈正相关,后者呈负相关。从市场角度看政府的调控政策对消费市场预期产生重大影响,往往可以导致销售量的显着萎缩,造成需求曲线阶段性向左或向右的大幅变动；需求的大幅变化影响开发投资预期,造成供给曲线向左或向右大幅移动。另外,政府的调控政策还直接导致政府的土地供应政策、供地行为,土地供应的数量、供应速度、供应的周期性变化。这些影响有合理的因素,但是频繁的调控,打乱了市场的正常预期,造成供需的剧烈变化,影响了正常的市场供给和需求关系。本文的实证结果表明,市场销售绩效与供需要求成正比,说明市场力量的正相关作用,而政府调控与市场绩效为反向关系,说明由于去过七年政策基本处于与市场的反向调控中,这是中国房地产市场的特殊性。本文的实证也印证了现实市场中的销售价格与销售量没有明显关系,说明政策对预期的干扰作用使得市场价格机制没有正常体现。调控政策的多目标性与政策偏差往往造成政策部分失灵,以及房价越调越涨的被动局面。第二,体现在对市场结构、市场行为及市场绩效的影响。对市场结构的影响：由于中国土地市场的完全垄断特征使得政府可以利用土地市场准入的壁垒决定房地产市场的结构,原则上可以是任何一种市场结构。本文研究表明目前的土地供应制度和政府供地行为使得中国房地产市场形成了垄断竞争的市场结构,而非寡头垄断市场结构。土地获取和融资的双重进入壁垒影响了市场结构,影响了进入市场的企业性质、数量和质量；对市场行为的影响：政府的供地制度和进入壁垒部分程度决定了进入的企业,影响了企业竞争行为的导向,使得企业更加注重政府关系的能力和融资能力,而降低了正常的市场竞争力的培养。供需差异造成的垄断利润降低了企业提高市场竞争能力的动力,使得市场的竞争程度并不激烈,竞争层次偏低。产品差异化竞争和品牌竞争发展相对缓慢。对市场绩效的影响：低度、低层次的竞争和高额的垄断利润造成社会福利的损失。研发投入低,技术进步缓慢,产业化程度低。房地产开发企业经营管理水平普遍较低。行业中没有明显的规模优势。跨区域扩张速度和商业地产发展速度受到影响。在上述研究的基础上,本文认为中国房地产业发展的核心问题在于提高房地产市场的有效性,可以从叁个方面着手：其一,必须加大有效供给,缓解供需压力和矛盾,降低“市场垄断”势力。一方面合理规划土地利用,限制开发企业囤积土地,加快开发进度,有效增加供给；另一方面,增加廉租房建设,完善住房保障制度,降低税收,增加住房流通能力。其二,打破区域垄断,促进有效竞争,降低“行政垄断”势力。其叁,调整发展程度,注重发展质量。
袁宗峰[9]2007年在《房地产开发企业集团母子公司管理控制研究》文中进行了进一步梳理母子公司管理控制是指大型公司总部或者高层,对子公司或部门采取的管理控制措施,其目的是为了更好的适应集团型企业的管理需求。母子公司管理控制的核心内容包括两个方面,一是管理控制模式,二是管理控制体系。管理控制模式与管理控制体系是形式与内容的关系,管理控制模式是集团母公司对子公司的具体管理方式,是母子公司管理控制体系的表现形式。管理控制体系指在既定的管理控制模式下,站在母公司角度,从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、投资管理等各个方面设计对子公司的管理控制形态与界面,形成母子公司间合理的权力分配和制度安排,以保证对子公司的有效控制并使集团公司的整体优势得以发挥。房地产是一种特殊商品,具有区域性、单一性、不可移动性以及与金融密切相关性等,使得房地产开发成为一项复杂的系统工程,导致房地产开发企业的管理具有一定的特性。外部环境的急剧变化、行业内部竞争的加剧也在改变房地产企业的生存状态。面对日益严峻的生存环境,房地产开发企业集团在快速发展的同时管理与控制问题也愈发突出。因此,研究房地产开发企业集团如何选择合理、有效的企业集团管理控制模式,建立一套完整管理控制体系是非常有意义的。本文将母子公司管理控制理论引入房地产开发企业集团,就此展开了研究和探讨。首先对母子公司管理控制的内涵、研究现状、发展等进行综述,并通过相关理论的寻找,为论题提供坚实的理论基础;其次对房地产开发企业发展历程及集团化发展趋势进行了研究,并指出了其发展过程中存在的管理控制问题;再次,在对母子公司管控模式进行介绍的基础上建立了母子公司管控模式选择模型,并对操作型房地产开发企业集团管理控制模式做了案例分析;最后详细地论述了房地产开发企业集团管理控制体系涉及的叁个主要方面内容即集团组织架构设计、管理流程、及绩效管理。
韩祺[10]2006年在《中国未来大型房地产企业开发模式及其组织变革研究》文中进行了进一步梳理经过二十多年的发展,房地产业已经成为我国国民经济的支柱产业之一,它在经济建设中扮演着越来越重要的角色。目前,繁荣的房地产市场为处于房地产业核心地位的大型房地产开发企业带来了良好的发展契机。但是,房地产企业在获得机遇的同时也面临着不断变化发展的市场所带来的诸多挑战。为了能在残酷的市场竞争中获胜,房地产企业就必须在准确判断企业外部环境的基础上找到解决自身问题的方法,通过变革来提高核心竞争力,从而在市场上树立竞争优势并成为房地产市场的领导者。本论文就是在这样的背景下,对中国未来大型房地产企业开发模式及其组织变革问题做探索性的理论研究。 首先,论文分析了我国房地产业所处的宏观环境,并通过比较找到我国大型房地产企业与境外先进企业的巨大差距,从而提出以提升核心竞争力为目的的企业变革之路。 其次,论文把大规模定制思想引入到房地产开发中去,探讨了我国大型房地产企业采用大规模定制模式的原因和条件。论文创造性地结合大规模定制理论和房地产开发原理对大规模定制模式下房地产开发的产品和服务选择、开发流程、营销方式进行了设计,还提出了渐进式的变革实施过程。 再次,论文通过一个虚构的例子对我国未来大型房地产企业做了愿景规划。然后根据企业组织变革理论,研究了适应大规模定制开发模式的组织变革问题并总结了新型房地产企业的竞争优势。 最后,论文通过案例分析说明了国内房地产企业在探索开发模式变革和企业发展两方面所做的努力。论文的最后一章对研究的内容进行了总结并对需要继续研究的内容进行了展望。
参考文献：
[1]. 上海复地集团房地产发展战略研究[D]. 程健. 西安理工大学. 2004
[2]. A房地产公司发展战略研究[D]. 邓良. 华南理工大学. 2012
[3]. 我国物业管理企业执行力系统构建及提升途径浅析[D]. 刘杰村. 北京林业大学. 2009
[4]. 复地集团品牌营销策略研究[D]. 赵丽萍. 西安理工大学. 2008
[5]. 盛典 中国地产第一大道——五榜评楼市[J]. 佚名. 安家. 2010
[6]. 房地产集团管控模式研究[D]. 林锦聪. 厦门大学. 2008
[7]. 上海金丰投资股份有限公司发展战略研究[D]. 邱剑文. 复旦大学. 2009
[8]. 政府作用下的中国房地产市场理论与实证研究[D]. 邓念. 复旦大学. 2010
[9]. 房地产开发企业集团母子公司管理控制研究[D]. 袁宗峰. 重庆大学. 2007
[10]. 中国未来大型房地产企业开发模式及其组织变革研究[D]. 韩祺. 同济大学. 2006
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