杨科[1]2004年在《中国石油青海石油管理局薪酬制度改革》文中研究指明薪酬管理是企业最困难、最复杂、充满矛盾的企业管理之一。当前,薪酬管理面临着全球化、管理变化、成本抑制以及新技术带来的挑战,企业的薪酬已不再是简单地将薪酬发放给员工和增加薪酬水平的过程以及提供福利保障。企业必须树立全新的薪酬管理理念,运用科学的薪酬管理方法,使薪酬能够真正成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人共同体的有效工具。本文以中国石油青海石油管理局薪酬制度改革为例,对同类国有企业的薪酬管理状况进行了分析研究,最后提出了应对措施。本文共分为四个部分。第一部分介绍了新形势下国有企业需要加强薪酬管理。从薪酬理论的相关知识、国有企业薪酬管理的现状、国有企业加强薪酬管理的必要性及主要内容等方面提出了本文的论点。第二部分介绍了青海石油管理局薪酬制度的现状,并对现存的问题进行了分析。第叁部分按照现代企业薪酬管理的要求提出了青海石油管理局薪酬制度改革的总体思路、改革的原则、薪酬设计及内在薪酬的改革设计的具体内容。第四部分从新的薪酬制度实施前的准备工作、实施原则、具体实施办法以及新的薪酬制度实施可能带来的风险及解决办法等方面提出了新的薪酬制度改革实施过程中应注意的事项及解决办法。
王德麟[2]2011年在《青海油田采油一厂阶梯式人才培养体系建设》文中进行了进一步梳理论文以青海油田采油一厂阶梯式人才培养模式为重点研究对象,通过对需求理论和人才培养的基本概念、基本原理、基本方法的阐述和实践应用的对比分析,论述了人才培养在当前采油企业的现状;分析了目前人才培养中体现的特点,指出了存在的问题,并分别从人才培养规划、培养投入、人文关怀、发展通道等方面,认真进行了问题存在的原因。提出了以技能型人才、科技骨干、优秀管理者为核心的“操作、技术、管理”叁只骨干队伍建设阶梯培养模式。并在此基础上提出并建立了青海油田采油一厂人才阶梯式培养体系。本文中论述的阶梯式人才培养体系是将人才培养规划、人才考核、人文环境建设、多发展通道设置一体化的体系。着眼建设一流高原采油厂的需要,大力实施人才强企战略,努力提高职工职业技能和文化素质,强化“叁支队伍”建设,提高队伍整体素质,促进员工全面发展。创新管理机制,深入推进技术人才队伍建设,加强对科技骨干人员的考核、管理和评定,确保考核到位、管理到位、作用发挥到位。保证梯次合理、有序接替、能力提升。完善专业技术人员聘任管理制度,形成较为完善的聘任、管理、考核、激励机制,促进技术人员队伍素质的整体提升。突出技术人才专业化培训,立足油田开发需求,结合项目攻关,强化技术部门、基层单位技术员的轮训。落实创新奖励“叁个办法”,调动技术人员的积极性和主动性,激发创新活力,多出创新成果。突出培训工作的针对性和实效性,提升操作员工队伍技能素质。强化操作人员专业技术知识和技能培训。突出培训的针对性、综合性、长效性,逐步扩大技术能手队伍,促进岗位操作人员技能整体水平上台阶。完善干部管理任用机制,激发管理人才队伍活力。进一步细化量化考核指标,强化责任追究制度。加强管理干部能力评价工作,改善管理干部队伍结构,使采油一厂干部队伍充满勃勃生机。本论文对采油一厂人才阶梯培养体系的建立和推行应用进行了详细、全面阐述,对其它采油企业提高提高人才培养水平、增强发展实力具有一定的借鉴意义。
张伟[3]2004年在《青石油设计院改制目标模式研究》文中认为青海石油管理局勘察设计研究院(以下简称青石油设计院)是中国石油天然气集团公司(以下简称中石油)所属为数不多的尚未改制的设计院，以传统的运作模式参与市场竞争，难以适应市场经济的新形势，其改制已势在必行。本文的研究可能有四个意义：一是对改制前夕的青石油设计院目标模式选择有重要的现实意义；二是有利于青石油设计院改制后增强企业的活力和竞争力；叁是对其它国有企业，尤其是设计行业企业的改制具有借鉴意义；四是有助于国内设计企业对国外设计企业运作模式的了解，有利于迎接国外设计企业的挑战和参与国际市场的竞争。 本文主要采用调查研究、对比、统计、实证分析的研究方法，对国外设计企业的运作模式进行了调查研究，大量查阅了国外设计企业在产权模式、企业治理、组织结构、管理模式等方面的资料，并对其进行整理、分析和归纳，对比分析了国外设计企业不同产权制度安排下的运作模式；对国内设计企业的改制情况进行了统计分析；并用实例分析的方法对国内石油行业已改制的设计企业运作模式进行了考察，指出了其改制存在的缺陷。在此基础上，本文通过大量图表深入分析青石油设计院管理体制上存在的问题，提出了青石油设计院改制后的运作模式和目标模式的具体特征：产权制度上要完全置换国有经济成分，实现产权结构的多元化；企业治理结构除了要构建传统的企业治理结构外，还要建立人力资本的激励和约束机制，并提出了青石油设计院人力资本的界定办法；组织结构要实现管理主体明晰的正叁角形管理格局：管理模式全面推行国际通行的责、权、利对称的项目管理：并用图解法构建了目标模式的实施路径。 本文共分六个部分。第一部分为导论；第二部分是理论综述；第叁部分为国内外设计企业的运作模式；第四部分是青石油设计院管理体制的现状；第五部分是青石油设计院改制的目标模式选择；第六部分是青石油设计院改制目标模式的实施措施；第七部分是结论。
丁宏欣[4]2004年在《青海油田分公司人力资源管理初探》文中指出本文通过利用管理学基本理论对青海油田分公司人力资源管理中存在的问题进行分析，找出入力资源管理中出现问题的原因，同时 结合青海油田分公司所处的外部环境特点，提出了较为现实可行的解决方案，即在企业内部建立劳动力市场，建立员工流动机制；在管理层中普遍实行岗位竟聘制度；对于非管理员工，根据工作复杂性，以能力要求为核心，划分为层次，拉开各层次间收入差距，按照层次高低，进行内部岗位竟聘。同时建立多层次劳动用工系统，充分利用外部已有人力资源市场，采用自然减员法缩减固定工队伍；加强对固定员工的培训力度，培养和发展有潜力的固定工，使公司固定员工掌握核心技术，成为公司的核心员工，晋升的机会大大增加，对其形成一种有效的激励；而对于一般性工作，由于其相对较为简单，通常只需要进行较短时间的培训就可胜任工作，采用临时工弥补因自然减员而导致的员工数量不足，这样可以有效解决以前由于缺乏市场竞争机制而导致的人力资源管理中存在的诸多问题。在建立内部劳动力市场并充分利用外部劳动力市场的同时，对目前的绩效考核制度、薪酬制度进行相应的改进，并建立员工退出机制使人力资源管理活动更加科学合理，提高公司人力资源管理水平。该研究成果对于国有大中型企业的人力资源管理改革同样具有借鉴意义。
聂淼[5]2016年在《青海油田测试公司技能人才队伍开发问题研究》文中进行了进一步梳理自国家实施“十二五”计划以来,青海油田的改革发展已经进入一个全新的历史阶段,站在了发展的新起点。按照中国石油天然气集团公司打造千万吨级油田的整体部署,使得油田勘探与开发、石油工程服务等各项业务工作均确立了新的发展目标。就青海油田测试公司现状来说,技能操作人才队伍不管是从数量方面还是质量方面,都与西方发达国家水平存在着很大的差距,即便是与国内其他兄弟油田相比也处于劣势地位,很难满足千万吨级油田的发展需要。因此,研究青海油田测试公司技能操作人才队伍开发问题,不仅对完善石油相关企业的人力资源开发与管理具有重要的理论意义,而且对加速技能人才队伍培养,提高油田技能人才队伍素质具有显着的现实意义。本研究内容一共分为7个部分。第1章为绪论,主要阐述了本研究的背景及意义、国内外研究现状、研究方法、技术路线及主要创新点。第2章主要概述了技能人才队伍的开发理论,包括界定经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才叁类人才队伍,阐述技能人才开发体系的架构。第3章分国内和国外分别阐述了技能人才开发的经验借鉴。第4章主要是系统分析了青海油田测试公其技能人才队伍的开发现状,首先从总量与分布、文化结构、年龄结构、技能等级结构及从事岗位进行了分析,其次总结了公司技能人才队伍开发的做法及成效,然后阐述了其存在的问题并分析了问题产生的原因。第5章主要提出了加强青海油田测试公司技能人才队伍开发的对策,包括制定科学的技能人才队伍开发战略,构建适应于公司技能人才队伍开发的机制,强化职业技能培训,构建科学的技能人才发展通道,以及健全长期有效的技能人才激励机制等。第6章主要提出了加强青海油田测试公司技能人才队伍开发的保障措施,包括树立科学的人才理念,成立专门的技能人才队伍开发部门,加大教育经费投入力度,以及建立油田内部劳动力市场等。第7章对全文进行了总结,并指出了不足之处。
张银来[6]2013年在《青海油田社区管理中心薪酬体系改进方案》文中进行了进一步梳理伴随着经济全球化的脚步,人才的竞争也成为企业之间竞争的重要形式之一,而人力资源正是保持企业持久竞争优势的重要来源。薪酬从古至今都是一个复杂而又敏感的话题。薪酬在员工的心目中已经从最初的支付给某些特定位置工资的观点转变为目前公认的薪酬是对工人在自己的组织所做贡献的激励。因此,也只有既可使员工提高效率而积极地工作,也可使劳动成本保持在被一个接受的水平的薪酬计划才算是一项好的薪酬计划本文对青海油田社区管理中心的薪酬体系进行调研,运用问卷调查等方法,分析了青海油田社区管理中心薪酬体系的现状和存在的问题,将薪酬理论和激励理论引入到青海油田社区管理中心的薪酬体系改进方案当中,提出了该中心薪酬体系的改进目标和原则,以及改进方案的总体思路,通过岗位评价确定了基本工资,通过对薪酬结构的比例分配确定该中心成员的工资机构比例,以达到公平性和激励性的目的,最后对薪酬体系改进方案的实施保障机制进行了简单探讨。研究青海油田社区管理中心的薪酬水平,对薪酬体系进行重新设计与改进,对于青海油田职工队伍的稳定,对于青海油田的和谐发展有着极为重要的意义。
李勇[7]2003年在《四川石油地质调查处发展战略研究》文中研究说明2002年，中国已经成为继美国之后的全球第二大、亚洲第一大石油消费国，伴随着石油天然气需求的飞速增长，其对地球物理勘探（以下简称：物探）的需求也迅速增长，物探企业的发展环境已经发生了很大的变化；1999年至2000年石油天然气企业的改制，物探行业成为了石油工业的辅助服务性行业，原来计划经济模式下的物探项目以行政命令为主，按区块下达任务的方式已经逐渐变成了物探项目以市场招标为主的市场经济方式，物探企业原来的"等、靠、要"经营思想已经不能适应企业的发展，其在计划经济模式下制定的发展战略也已经不能适应企业的发展；特别是在2001年中国加入世界贸易组织（WTO）以后，面对全球市场机会和国外强大石油物探巨头的即将介入，石油物探的市场竞争环境格局更是发生了巨大的变化。因此石油物探企业以前制定的发展战略已经渐渐不能适应新的环境变化，重新修改或制定企业的发展战略就成为必然。本论文以作者所在公司——四川石油地质调查处为例，采用实证研究方式，以事实和数据为基础，通过SWOT矩阵分析方法，并根据公司的发展目标，为四川石油地质调查处探讨出新形势下的发展战略和实施措施。本论文严格按照企业战略管理的思路和程序来制定四川石油地质调查处的战略。首先是对企业所处外部环境和企业内部情况进行调查，然后进行综合分析，并在此基础上制定出公司的战略，最后是公司战略的实施重点。
佚名[8]2013年在《中国版本图书馆月度CIP数据精选》文中进行了进一步梳理资本论/(德)马克思着.-译林出版社,2013.1.-978-7-5447-3593-3:$152.8A123资本的秘密/杨勇编.-吉林出版集团有限责任公司,2012.12.-978-7-5534-1155-2:$15A123-49资本的秘密/杨勇编.-吉林出版集团有限责任公司,2012.12.-978-7-5534-1154-5:$15A123-49中华诗词研究丛刊/周兴俊主编.-中国书籍出版社,2013.1.-978-7-5068-3303-5:$35A44
樊洺僖[9]2013年在《延长石油集团炼化公司永坪炼油厂薪酬分配方案设计》文中研究指明人力资源管理的重点是激励机制。薪酬分配是激励员工的重要手段之一。绩效考核是绩效管理和薪酬分配的核心。绩效考核关系整个企业的人员配置、薪酬制定,从而直接影响着企业的整体绩效和竞争力。因此,如何强化企业自身管理意识,建立与现代企业制度相配套的适合企业自身发展的绩效考核体系、薪酬管理制度与分配方案,以最大限度地开发企业人力资源的潜能,充分调动员工积极性和创造性,是永坪炼油厂面临的主要问题之一。本文运用绩效考核与薪酬管理的相关理论和方法,分析了永坪炼油厂薪酬分配方案存在的问题,并为该厂设计了新的薪酬分配方案。全文共分五章：第一章在阐述选题背景和研究意义的基础上,阐述了本文研究的思路、方法、创新点等。第二章阐述了薪酬管理和绩效考核的相关理论,以及国内外研究动态,为本文研究奠定了理论基础。第叁章在介绍永坪炼油厂现行薪酬分配方案的基础上,重点从薪酬分配和绩效考核两方面分析了该方案中存在的问题,并提炼出困扰该厂薪酬分配方案设计的主要问题。第四章分别运用等差点数法和软硬指标相结合的绩效考核方法,为该厂设计了新的岗位工资确定标准和绩效工资分配标准,并分析了新方案的优点。第五章在总结本文研究的主要结论,为永坪炼油厂采用本文所设计的薪酬分配方案提出合理化建议。
石东升[10]2011年在《青海油田分公司主营业务绩效管理体系评价与优化》文中提出本文主要从青海油田的石油天然气勘探、油气开采、油气输送、炼油化工等主营业务,以及为这些业务提供技术支持的科研业务和管理职能业务的绩效管理体系入手,对目前运行的绩效管理体系进行了调查和分析。认为,目前运行的绩效管理体系,在一定程度上推进了企业的发展,取得了较好效果,但还存在一些问题,主要表现在：考核指标的设定不够科学合理,处室软指标太多,不好考核；考核缺乏量化和明确的工作绩效评价指标,考核指标脱离岗位职责、工作任务。不同工种和部门之间没有可比性;指标以外的工作太多,难以考核,有些指标与目标关系不大,设计不合理；考核执行难,考核结果应用不到位,轻视和忽略绩效辅导沟通的作用；工效挂钩办法还存在单位分类不细致、奖惩办法单一的现象,特别是针对勘探科研单位还未制定出一套实现油气储量新突破的挂钩机制；全员量化考核还存在基础管理水平薄弱的问题；油田公司两级机关管理人员和基层专业技术人员业绩考核办法尚需研究制定；业绩考核过程监督和结果反馈工作还有待加强,等等。因此,需要根据实际情况,对青海石油主营业务的绩效管理体系加以完善。本文在深入调查和分析的基础上,结合青海油田实际,以促进企业发展、以人为本、提高员工绩效为指导思想,按照公开、公平、公正和激励约束并重原则,运用目前常用的几种主要绩效管理工具,从绩效计划制定、绩效计划执行、绩效结果评估、绩效反馈与改进、绩效结果应用等五个方面,对青海油田的主营业务业绩管理体系进行优化设计。本文充分吸收和借鉴国内外的研究成果,并结合青海油田实际创新管理机制,强化绩效管理工作,加大激励约束力度,激励经营(管理)者履行职责,完成业绩目标,鼓励勘探科研单位和广大科技人员发挥聪明才智,多找优质规模储量,激发油气生产单位广大员工工作积极性,实现了油气产量有效较快增长,为公司持续快速发展提供有效的机制保证。最后对优化方案实施,提出了进一步提高员工对绩效管理的理解和认同程度,进一步加强绩效管理中的沟通和指导,强化领导,确保全员全过程绩效考核工作的全面实施,增强绩效考核的执行力,努力构建高绩效文化,以人为本,构建和谐企业等实施要点；并对今后企业的绩效管理体系的改进与完善提出了考核指导思想、绩效考核方法、绩效考核标准都要随着根据社会的发展、企业的发展和各种因素的变化而不断的改进和完善。
参考文献：
[1]. 中国石油青海石油管理局薪酬制度改革[D]. 杨科. 对外经济贸易大学. 2004
[2]. 青海油田采油一厂阶梯式人才培养体系建设[D]. 王德麟. 兰州大学. 2011
[3]. 青石油设计院改制目标模式研究[D]. 张伟. 西北大学. 2004
[4]. 青海油田分公司人力资源管理初探[D]. 丁宏欣. 西北大学. 2004
[5]. 青海油田测试公司技能人才队伍开发问题研究[D]. 聂淼. 中国石油大学(华东). 2016
[6]. 青海油田社区管理中心薪酬体系改进方案[D]. 张银来. 兰州大学. 2013
[7]. 四川石油地质调查处发展战略研究[D]. 李勇. 西南财经大学. 2003
[8]. 中国版本图书馆月度CIP数据精选[J]. 佚名. 全国新书目. 2013
[9]. 延长石油集团炼化公司永坪炼油厂薪酬分配方案设计[D]. 樊洺僖. 西北大学. 2013
[10]. 青海油田分公司主营业务绩效管理体系评价与优化[D]. 石东升. 兰州大学. 2011
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