中冶建工集团有限公司第一建筑工程分公司重庆市400032
摘要：EPC总承包项目是当前比较常见的一种项目建设模式，其主要就是指总承包商负责工程项目的设计、采购、施工等各个阶段，总承包商面临的压力比较大，责任相对也比较繁杂，如此也就更加需要切实围绕着相关管理工作不断优化，合同管理作为其中比较重要的一环，更是需要予以高度重视。
关键词：EPC总承包项目、项目管理
引言
在EPC总承包模式下，有关企业要想提升项目工程管理的质量，可以从总目标设计、采购、施工管理及风险规避几个环节入手，切实加强各个方面的项目把控，协调各方工作，进而提升承包的水平，为业主提供更加优质的服务，不断增强自身综合实力，促进经济效益的提高。
1EPC总承包模式与工程项目管理
EPC总承包模式是指企业在业主委托情况下，对工程项目的全部环节或部分环节进行承包的一种工作模式，包括E、P、C三方面的工作。就E（Engineering）来说，其意为“工程”，包含各项工作的策划及设计，如工程内容策划和工程实施规划等；P（Procurement）意为“采购”，包含工程中各种材料及设备的购置；C（Construction）意为“建设”，涵盖项目中的施工组织、设备安装与调试、技术培训等多方面的建设，总模式涉及多个领域，相较于传统的承包模式具有责任更加明确、工作流程更加流畅等诸多优点，能很好地提升工作质量及效率，并且具备较好的经济效益。在此模式下，企业可以对工程项目进行更加深入的了解，进而提升管理效果。我司承建的汉中东辰外国语学校，工期极短，工程量巨大，分两期均采用EPC总承包模式建设，有效缓解了组织系统的复杂性和协调的难度，践行绿色文明施工理念，注重科技创新技术引领，种种手段都体现出了优良的管理水平，发挥出了总承包模式的价值。
2EPC总承包项目管理工作特点
2.1以设计理念为导向
EPC总承包管理以设计为龙头，以设计理念为导向。传统的施工总承包更加追求利润空间和施工方便。在施工过程中，如果遇到难度较大的施工部位，会要求设计变更，最后施工完成的效果可能会和原设计的理念有较大出入。EPC总承包管理是施工和设计一体化，设计和施工会互相商量沟通，达到最佳的效果。
2.2提高工作效率
以传统施工总承包为例，报批报建和部分采购、招标一般由业主方负责，但部分业主方并不是专业人员，不了解流程和市场，而报批报建和部分采购、招标是前置工作，不完成就无法进入下一道工序，严重影响工期。设计上不同的设计院在设计标准和细部节点上的要求有较大差异，虽然能满足图审要求，但是由于传统施工总承包管理人员没有设计院的经历，因此无法良好的完成深化设计的工作，在施工时造成了较大困难。遇到细部构造，由于没有细部节点做法，只能向设计院求助，但是设计院也没有义务增加合同以外的服务，所以就造成了沟通上的困难以及工期的拖延。EPC总承包管理由于设计和施工是一体化，设计和施工能够很好的沟通理解。遇到设计的问题，可以很好地沟通处理，如果有细部做法不完善、图纸标注有误、多张图纸前后不一致等问题，可以马上请设计部门解决。
2.3技术和制度保障
由于设计院的技术力量相对较强，对于施工现场的管理可以提供更为强大的技术保障，给现场的施工管理人员提供技术支持。在平时的施工过程中，实时对现场的施工难点进行深化设计，给予详细的细部节点图，局部剖面图，可以让现场的管理人员更好的理解设计意图，明白设计上的细部构造做法，更好地解决施工过程中的遇到的各种困难和难点。在制度建设上，加强管理。由专门的部门来协调各个不同单位之间的关系，以便完成各个环节的协调配合。
2.4平台的统一化管理
由于设计和施工的各个审批流程比较繁琐，因此设计施工一体化单位可以把所有的流程纳入一个平台管理，EPC项目管理具有平台统一化管理的优势，可以加快审批流程的进程，把监督管理和加快流程、提高效率有机地结合在一起，更好地为整个EPC管理服务。
3EPC总承包模式下的工程项目管理改进措施
3.1深入理解EPC项目管理
EPC总承包模式下，需要明确EPC总承包商、施工总承包商、分包商各方职责划分，深入理解EPC项目管理,清楚各方在施工过程中的准确定位。EPC总承包商需要对工程设计、报建报批、施工、采购、项目管理、保修负责。施工总承包商需要对施工、质量、安全、进度、保修负责。分包商需要对分包工程施工、质量、安全、进度、保修负责。在EPC总承包模式下，可以由专门的部门负责协调各方工作，从而加强EPC总承包项目管理。
3.2加强对采购模块的控制
采购模块正是EPC总承包模式中的“P”，在总体项目管理中占据重要位置，采购的材料及设备的质量、效率对项目的成本具有重要意义。因此，有关管理人员还应加强对项目采购的控制，若不能对有关工作进行有效的控制，将会造成严重的后果。在采购环节充分考虑供应商的交货能力，同时，还应充分考虑建筑材料价格上涨、业主设计图纸变更导致的采购成本增加，应提前与业主和供应商进行交涉，提高采购质量及效率，保证业主工程项目能如期开工、如期完工。
3.3风险管控
EPC项目的立项、分析、研究、设计、计划都是基于预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都会产生变化。这些变化会使得原计划、方案受到干扰，原目标不能实现。这些风险造成项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致经济效益降低。因此要随时关注市场的动向，根据最新的政策及时调整设计和施工方案，并且加强管理协调，尽可能地排除风险对项目管理的影响。
3.4采购合同管理
在EPC总承包项目执行中，采购是比较重要的一个环节，其同样也是和工程项目造价联系较为密切的一个阶段，需要依托相应采购合同进行严格执行。在采购合同的管理中，需要结合各类设备以及材料的需求进行采购计划的合理编制，并且在具体采购中依托招投标制度等加强供货商的竞争，进而也就能有效控制成本。在后续设备以及材料的审验以及运输、入场过程中，都需要依托合同进行严格管控。
结束语
对于EPC总承包项目合同管理工作的落实，其重要性极为突出，直接关系到整个工程项目的经济效益，为了更好实现对于合同管理效益的优化，必然需要切实把握好合同文件管理的各个基本阶段，并促使合同文件发挥应有作用，同时维系项目的稳定运行。
参考文献
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