云南金沙矿业股份有限公司云南昆明654100
摘要：针对公司人才队伍现状，建立与公司发展战略相适应的人才运行机制，在“引才”上想办法，在“育才”上下功夫，在“用才”上有创新，在“留才”上出奇招。通过3－5年的时间，有效改善公司人才队伍结构现状，在迎来下一个矿业经济的发展高峰之前，做好充足的人才准备。
关键词：人才队伍；建设；文化融入；创新激励
我公司是一个以采掘为主的矿业公司。据了解，身边大大小小的采矿企业超过100家。在竞争激励、矿业经济极不稳定的今天，要想将公司“做大做强、做优做久”，建设一支技术过硬、素质过硬、作风过硬的人才队伍就是致胜的关键。
1对“人才”的理解
“人才”一词出于古老的《易经》“三才之道”，即天道、地道、人道。1982年，原国家人事部第一次对专业人才的概念界定为“具有中专以上学历和初级以上职称的人员”。2004年初，全国人才工作会议明确提出“只要具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，为社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设做出积极贡献的，都是党和国家需要的人才”。2010年，《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020)》(以下简称《规划纲要》)明确指出:“人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会做出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。“人才”一词起源至今几千年，对它的界定也越来越符合社会发展的现状和未来的要求。对于一个具有千年开采历史，一个国家“一五”期间的重点项目，并已进行规模性开展近60年的老矿山企业的未来和发展，“人才”队伍结构是否合理显得尤其重要。
2公司目前人才队伍现状调查分析
2.1现状调查
截止目前，公司共有从业人员1137人，学历、专业技术任职资格及年龄结构如下：
(1)学历结构：初中及以下661的人、中专117人、专科263人、大学84人、研究生11人、博士1人，具有中专以上学历的人员共有476人。
(2)专业技术任职资格结构：初级316人，中级65人，高级19人，初级及以上专业技术人员共计400人。其中，工程系列271人（中级48人，高级15人）。
(3)年龄结构：35岁及其以下404人、36至40岁118人、41至50岁474人、50至55岁140人、51岁1人。
2.2现状分析
(1)高学历人员少，学历水平整体偏低。
具有中专以上学历的人员476人，占从业人员的41.87%。其中，本科及以上学历的人员有96人，占中专以上学历人员的20.17%，占从业人员的8.4%。
(2)矿山主专业人员少，专业结构不合理。
具有初级及以上专业技术任职资格的400人（中高级以上资格人员有84人，占专业技术任职资格人员的21%）。其中，工程系列有271人，目前仍在技术岗位上的有204人，尤其突出的是地质专业、安全环保、选矿专业技术人员严重不足。具体构成为：
采矿专业29人，地质专业15人，测量专业20人，安全环保10人、选矿13人、电气自动化34人、化验分析20人、机械专业29人、其他34人。
(3)中高层管理人员年龄偏大，后备干部储备严重不足。
中高层管理人员平均年龄48岁，其中，50岁及其以上的有24人。公司中层管理人员职数50人，如按现有干部管理政策，正职按1：1，副职按1：2进行配比，后备干部人数需达到81人，实际现有储备仅5人，后备干部储备严重不足。
(4)部分基层管理人员观念陈旧，重使用，轻培养。
部分基层单位领导人员喜欢使用技术成熟，立马能干出成果的“老职工”，从各大中专院校毕业的学生，不愿意花时间，花精力去培养。
(5)公司在发展过程中遇到前所未有的瓶颈，薪酬水平降低，人才流失严重。
3对公司人才队伍建设的几点思考
3.1人才队伍建设的原则
人才队伍建设的原则:市场导向与内部机制相结合、人才建设与企业文化相融合、内部培养与外部引进共实施、短期需求与长远发展相兼顾。
3.2人才队伍建设的具体思考
人才队伍流失严重，最大的原因不外乎几点，公司无发展前景、薪酬水平低于期望值、心理公平缺失、职业晋升受挫。笔者认为，公司要做好人才队伍建设应从以下几方面入手：
(1)在“引才”上想办法。
一是“重点引进”，因地制宜，制订优惠政策，如资源勘查、安全工程、采矿、选矿、投资管理等方面的专业人才。
二是“校企合作”，以技术咨询、短期服务等方式，通过合作，培育内部人才。
三是“重视储才”，根据公司现有人才队伍情况，建立人才储备制度，为公司后续发展奠定坚实的基础。特别是公司内部具有较好职业道德素养、较强的专业素质、较强的团队意识、较强的沟通社交能力、较好的发展潜力，且拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长做出突出贡献的员工，都应作为储才的重点对象。
（2）在“育才”上下功夫。公司要从根本上解决人才队伍现状，应全面提高人才队伍的整体素质。
一是与高校合作，通过委培方式进行培养，见效较快。
二是设立特殊人才福利计划。
三是抓好复合型人才的培养。采取换岗交流、挂职锻炼、互派兼职、学习深造等形式，着力培养一专多能的复合型人才。可通过带薪培训、待遇提升等形式，鼓励各类人才参加学历、学位教育，提高人才队伍的素质。通过各种不同类型的培训，发现可用之才，有针对性的提供更多机会和平台。在企业内部形成学、赶、超的学习氛围，促使人才不断成长。
（3）在“用才”上有创新。
一是建立科学的选拔任用机制。通过公司内部公开招聘，将优秀的年轻干部和专业技术人才及时选拔出来，重点培养使用。
二是建立竞争激励机制。大力推行竞争上岗，盘活现有人才资源，促进人才合理流动，引导人才到基层单位、艰苦岗位锻炼，做到人尽其才、才尽其用。打破论资排辈现象和“终身制”现象，充分调动各类人才的积极性。
（4）在“留才”上出奇招。
一是“文化融入”留人才。良好的企业文化可以在企业内部营造和谐有序、竞争适度的良好氛围，既可以避免各种恶性竞争的行为发生，又可以让职工感受到家的温暖，因而，对于留住人才具有重要的价值。特别是在公司遇到发展瓶颈的今天，“文化致胜”的作用显得尤其重要，要找准突破口，将“文化”入脑、入心、入形。这就需要公司要搭建企业文化宣传利用平台，积极整合党、工、团等部门力量推动企业文化的应用，并将企业文化延伸到生产一线。
二是畅通晋升渠道用人才。管理人员建立管理层级晋升通道；专业技术人员建立任职资格晋升通道；技术工人建立资格等级晋升通道。其中，专业技术和技术工人的资格晋升有一定的局限性，实际工作中还是要以德、能为先，实行评聘分开，要重视聘后的考核管理。
三是完善薪酬体系稳人才，积极探索和完善多种形式的分配和奖励办法，如拉大高技能人才与一般员工的收入差距，缩小管理层与高技能人才的收入差距，确保优秀专业技术岗位人才的稳定。
四是创新激励机制引人才。由于过多的货币激励不利于核心员工对企业的忠诚，而给予核心人才更多的非物质关怀以及宽阔的发展空间都能够有效地增加核心人才对企业的忠诚度，激励中要注重因人而宜、适时适量,物质与精神结合，否则就会造成不良影响,如果恰到好处,则会事半功倍。根据马斯洛的层次需求理论充分了解员工的需要。公司应创新激励机制，如精神方面可采取尊重、信任、肯定、表彰等方式。非物质方面可采取个性需求培训、特定福利计划、有期限带薪休假、弹性工作制、职位晋升、解决配偶就业等方式。
4总结
公司人才队伍建设已经到了刻不容缓的地步，公司的“生死”，由两种资源决定。一是“矿产资源”，这是是公司生存和发展的必备条件；二是“人才资源”，这是公司发展得好，发展得快，发展得远的重要基石和保障。有效、高效的综合利用内部“人才资源”，适时引进外部“人才资源”，利用3－5的时间，有效改善公司人才队伍结构，也在迎来下一个矿业经济的发展高峰之前，做好充足的人才准备。
参考文献：
[1]《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020)》[Z]
[2]刘文通.发挥企业文化作用促进人才队伍建设[J].经济研究导刊，2014，（11）：42-43
[3]王秋荷张泽坤刘莹.激励机制在人才开发中的作用[J].中国医院管理，1992，（5）：58