哈尔滨飞机工业集团有限责任公司150060
摘要：文章介绍了项目管理的具体内容，结合企业项目管理现存问题等进行了探讨。提出组织级项目管理体系的具体流程，包括项目集化、项目经理队伍建设、系统工具升级优化等方面。旨在借助组织级项目管理进行公司管理体系的完善，提高公司制度制定的合理性，促进组织战略目标的顺利实现。
关键词：组织级；项目管理；流程设计
1组织级项目管理概述
组织级项目管理(OrganizationalLevelProjectManagement，OPM)是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及持续的竞争优势，从而实现组织战略目标。与组织级项目管理对应的还有部门级项目管理、项目级项目管理，它们各自行使的职责和关注的重点有所不同：(1)项目级项目管理是初级阶段，以项目为运作中心，基于合同的范围、进度、成本来理单个项目。(2)部门级项目管理是中级阶段，可以将有共性的客户归集到一起进行统一管理，以便提高项目的管理水平。(3)组织级项目管理是终极目标，它会从企业战略方针出发，全面统筹考虑市场现状、资源情况以及组织业务发展趋势，确定适合本企业的组织级项目的遴选规则和管控方法，将企业资源向战略目标、大项目、复杂项目、项目群倾斜，其关注的重点是战略型项目。
2组织级项目管理现存问题
结合PRINCE2(PRojectsINControlledEnvironments)结构化的项目管理流程要求，我们设定的项目调研内容涵盖了项目管理的十大方面：范围管理、资源管理、变更管理、资金管理、进度管理、制度执行力、质量管理、风险管理、沟通管理、团队管理。调研涉及到70多个项目，以所属板块、项目类型、目标客户、规模对比多个维度分析各类项目的总体水平。从调研报告中我们发现，资源管理、变更管理、资金管理、质量管理、风险管理、沟通管理等六个方面均低于总体的平均分，尤其是资金管理和风险管理的分值更是低到近似失控。对于一个追求卓越的公司来说，如果想要获得长期的可持续发展，应该是技术和管理并举。组织级项目管理就是为了解决这些问题。
3组织级项目管理设计
组织级项目管理，不仅要关注项目给企业自身带来的收益，也要关注客户及相关方的感受。为客户及相关方服务的，不能仅仅是显性的项目组，而应该是整个企业背后强大的服务保障能力，项目组只是企业服务能力和产品交付给客户的一个关键渠道和显性因素。对于项目型企业来说，项目的实施和运作就是企业的“生产线”；整体的生产管理和控制，就是组织级的项目管理体系。良好的组织级项目管理体系和能力将成为本企业区别于其他竞争对手的重要方面，也是赢得客户信任的基础保障，如果运作得好将给企业带来额外的收益和回报。在组织级项目管理运行初期，往往会由于部门经理和项目经理的责、权、利不太明确，引起了资金、资源、项目进度等各方面的问题。为此我们给出了一些改进建议：建立长效、统一、规范的项目管理体系；进一步明确部门经理和项目经理的责、权、利；加强项目管理理论知识的培训；建立项目经理人才发展梯队；搭建畅通的多方沟通平台；解决跨部门、跨项目的资源共享问题；提供完善的薪酬体系和能力模型；加大对项目管理系统和工具的投入；健全项目考核激励机制等。
4组织级项目管理的实践
4.1项目经理队伍建设
项目经理任职资格体系从五大方面规范了项目经理的行为和能力：资格条件、技术及业务能力、综合管理能力、项目管理能力、项目贡献程度。为了帮助项目经理扩大知识面、提高综合能力、更好地管理项目，企业定期组织专门针对项目经理的技能培训班。通过培训、考核、测评、认证使聘用的项目经理队伍是一个项目型企业的中坚力量，为组织级项目管理的落地实施奠定了坚实的基础。与此同时，企业也采取了一系列的改革措施，保障了项目经理队伍建设的效果：制定奖惩措施，推行激励机制；提高薪酬待遇，激发工作热情；规划职业生涯，鼓舞员工士气；建立能力模型，保证可上可下；实施分级管理，打通职业通道；优化培养模式，加强岗前培训；推行绩效考评，确保优胜劣汰。
4.2流程的再造及优化
组织级项目管理控制体系的基本原则是分等级、分阶段、分类型。按照项目规模和复杂程度，可将项目分为大、中、小三个等级；按照项目的生命周期，可将项目分为启动、计划、执行、收尾四个阶段；按照项目的特点，可将项目分为多个不同的类型。下面以“生命周期”为例简要说明：
(1)启动阶段。其里程碑点是“完成内部立项”，主要任务是通过商业论证、任命项目经理、设定项目目标等。(2)计划阶段。其里程碑点是“完成项目计划”，主要任务是完成对进度、成本、范围、质量、风险、干系人、资源等多方面的策划和安排。(3)执行阶段。其里程碑点是“完成内部验收”，主要任务是状态跟踪、绩效跟踪、问题跟踪、变更控制、风险控制等。(4)收尾阶段。其里程碑点是“项目关闭”，主要任务是完成外部验收、项目执行过程回顾和总结、知识传承、合同相关事项履行完毕等。以上各阶段的管理属于“交付项目管理”的范畴，除此之外，还有前期的售前管理、项目的后评价管理，本文不再赘述。各阶段工作的有序运行，有赖于来自企业组织层面的强有力的支撑。内部强大的保障体系让工作流程更加合理、管理制度更切合实际、信息化手段更便捷、绩效数据统计更透明、过程改进更有效、知识管理的作用更明显。通过项目管理流程的优化，做到了在跨职能部门、跨专业领域的操作过程中，具有一致性、完整性、可预见性、可被考核性以及可管理性。
4.3系统和工具的应用
在目前信息化飞速发展的时代，企业的组织级项目管理不得不适应形势的发展，改变之前完全依赖“人工”监控的局面，开始逐步利用“信息化”助推企业管理向纵深延续。利用自主研发的“项目运营管理平台(POMP)”，实现了将与“项目”相关的所有活动全部集成到该系统平台上运作的目的。经过多年持续改进，目前平台已经完全具备了围绕项目的基本功能：可视化、结构化的项目基本信息；对应岗位序列的人工费率查询；统一的项目进度计划模板；按阶段灵活维护项目信息；项目预算和成本管理；完善的流程审批环节；项目综合管理信息展示；项目成果交付物管理；项目裁剪功能的自助实现；风险预警和进度显示；干系人的管理和维护。这些基本信息作为项目考核数据的输入，每月考核一次。借助于少量的人工操作，系统可以自动计算出项目各项得分结果，包括进度得分、成本得分、规范性得分、项目质量得分以及客户满意度得分等。公司级PMO对结果进行统计分析后，提报到企业的决策支持系统，便于企业高层及时、准确地了解所有项目的整体运作情况，也可作为企业下一步业务发展和战略规划的依据。
结语
通过组织级项目管理的设计与实践，企业的项目管理运作日臻成熟，应对大规模的项目管理以及跨部门合作的项目管理经验日趋丰富，业界先进的管理标准和公司内部的管理制度达到了有机的融合，融合的结果最终促进了各项制度和要求的落地实施，也在一定程度上促进了组织战略目标的实现。
参考文献
[1]白思俊.现代项目管理[M].升级版(上册).北京:机械工业出版社,2010.
[2]白思俊.现代项目管理[M].升级版(下册).北京:机械工业出版社,2010.
[3]英国政府商务办公室.PRINCE2-成功的项目管理方法论[M].伦敦:英国文书局,2009.