邓兴念
国网攀枝花供电公司建设部
摘要：随着我国社会与市场经济的不断发展与完善，电网建设也在如火如荼地开展。从十一五末，省公司将220千伏电网基建项目建管职能下发到地市公司后，经过近五年的建管摸索和实践，如何又好又快的推进电网建设，圆满完成上级下达的基建任务，已成为摆在所有电力基建管理者面前的现实问题。因此，对制约当前电网基建项目推进的问题展开探讨与研究，将有助于我们把握电网基建管理规律，有助于推动当前建设坚强智能电网的进程。
关键词：电网基建项目；前期工作；问题；措施
本人于2013年1月至2013年12月对我公司电网基建项目管理现状和兄弟单位管理经验进行了调查与研究，具体调查结果如下：
一、电力基建现状：
近年来中国经济的高速发展对电网建设的规模和质量提出了更高的要求。“十二五”期间，供电电网投资达43亿元，相当于重建一个电网。在短时间内，集中建设大量的电网项目，也使我们的基建工作暴露出了一些困难和问题，主要有：
（1）有效施工周期紧张。结合2012至2013年建管项目来看，110kV施工期是13个月；220kV施工期需16个月。但由于在工程施工开工后，才开始办理建设用地规划许可证、开展现场实物调查、土地征用、拆迁、青苗补偿等工程前期工作和工程实施。其中施工过程中还要排除节日放假、恶劣天气停工、重大活动停工保电、设计物资配合不及时等因素，造成实际施工周期严重不足。
（2）与政府规划冲突多，规划落地难。仅2013年我市在建的7各项目中，就出现了4个项目共计8处规划冲突；出现规划落地难的矛盾达到57%；给工程实施带来较大难度。
（3）在前期招投标及合同签订过程中对消防系统、安防和技防系统等考虑不周，给后期施工和验收等带来很多掣肘。由于电力基础工程中涉及的消防、安防和技防系统需要报送专业管理单位和部门进行报建和报验；但由于这部分物资由省公司统一采购和安装，而这些物资供货商与当地管理单位和部门沟通协调渠道不是很及时和畅通，造成了大量的工程消防等设施没有进行专业验收，给工程完结带来较大困难。
（4）工程结算关门难。由于前期物资采购时的ERP项目建立划分不准确造成物资采购未划拨到具体单项工程内，给工程物资结算带来一定困难。前期消防等报建报验不及时，致使这部分费用和项目结算等很难按期完成。
（5）物资提报准确率低，供货周期难以保证等。由于目前整个电力系统基建任务繁重，设计单位人员素质参差不齐，给前期设计深度和广度带来一些影响，造成ERP物资提报查错漏缺现象较为普遍，同时也就带来物资供应不及时等后期影响。
二、存在原因分析：
（一）规划落地难。
（1）电网前期规划建设涉及到国土资源、规划、环保、水利、林业、矿产资源、铁路公路、文物、市政、通信、气象、国防科技等相关部门和地方市、县、乡、村等各级地方行政组织。涉及部门、人员、地域较多较广，给规划落地带来较多不可控因素；也让工程前期审批周期环节较多，周期较长。
（2）在电网前期规划及审批时，政府为追求招商引资规模即给企业提供审批便利；而公司又为保证前期工作效率，造成与政府沟通深度不足；在部分电网建设前期取得选址意见书后，未完善后续用地红线审批及方案审查；因为线路路径不用征地，只需一次性赔偿，造成后期政府调规和重复批复。《物权法》等法规的正式执行，使得项目建设难度增大，也在一定程度上影响和阻碍建设步伐。
（二）现行的电力基建工作流程对工程实施的一些制约。
1、目前国家电网公司实行的基建管理流程是：发展建设部归口制定项目需求计划、组织实施项目可行性研究（负责办理环评、水保、土地预审、规划选址等核准性文件）、负责下达投资计划。根据实际工作经验表明，这个周期大概需要11个月。
2、基建部在取得可行性研究报告等核准性文件后，即开始组织初步设计工作，开始施工、监理招标和办理相关土地征办、林业勘察设计和报审等相关工作；初步设计批复后开始物资ERP提报；而这个时间至开工只有6-9个月。但这其中基建部需要开展的工作有施工监理招标、施工分包招标、施工人员进场查勘、林砍报审报批、农民两补公示赔偿、房屋及坟墓赔偿拆迁等事宜。显然，这个时间是远远不够的，这就给工程前期的深度和广度带来一定影响，制定的相关设计出图计划、物资供应计划、施工进度计划等的可操作性不强；给工程后期实施带来较大制约，也严重影响了工程的有效施工时间。
3、设计及物资流程。发展策划部组织评审确认可行性研究批复并确认工程投资估算和确认变电站站址、一二次设备配置、杆塔路径和年度物资需求计划等。在基建部组织初步设计时，原则上工程概算不能超过工程估算资金，一二次设备配置、杆塔路径不变，只是细化，并同步在ERP物资采购系统上提报物资。当ERP物资采购协议签订后，由设备物资供货商提供物资基础数据，设计单位完成施工图及相关施工图预算，其中预算也不能超概算。显然，当前期可研和初设深度和广度不够时，后期不管是资金还是物资增减修改都将非常困难；如果前期准确性不够，物资提报不及时和差漏，也将影响物资供货和返资给设计出图，最终都将影响施工有效时间。
4、消防、技防、安防报建采购不及时。目前，工程的消防、技防、安防物资均由省公司统一采购和厂家负责安装。这在ERP物资采购完后，变电站现场土建基础设施也基本施工完成，造成部分消防、技防、安防预留安装位置不足或差错，造成后期土建返工。更为甚者是，这部分物资采购的不及时，建管单位不能及时到消防等专业单位和部门报建，造成工程不能顺利验收投运，也给后期工程顺利办理土地使用证等埋下隐患。由于这部分物资集中在少数几家供货商，也造成部分厂商安装及后期服务不及时。
三、下一步拟采取的措施
针对前期遇到的困难和问题，我们依然坚持电网工程建设遵照“五制”（项目法人制、工程监理制、招投标制、合同制、资本金制）要求，依法管理，积极推广新技术的应用和鼓励自主创新，尽量减少占用土地面积，节约工程建设投资，提高电网输送能力，为创建节约型社会做出贡献。电网工程建设前期工作必须紧紧依靠各级政府，争取政府及相关部门全力支持，建立有效的汇报、协调和沟通机制，及时解决工程建设中存在的问题，促进电网建设各项工作顺利进行。主要采取以下措施：
（一）加强电网建设宣传力度，创造良好的社会舆论氛围。每个输变电工程开工时，通过公司新闻中心和地方新闻媒体联系，利用报纸、广播和电视等新闻媒体，大力宣传该工程电网建设的重大意义，通过就地告知、友情提示等方式，努力营造一个人人关心电网建设，人人支持电网建设的社会环境。
（二）想千方、设百计，确保各项规划落地。对前期取得的各类核准性文件，要认真研究项目核准所带来的变化，加大项目前期核准工作的力度。将电网建设涉及到的国土资源、规划、环保、水利、林业、矿产资源、铁路公路、文物、市政、通信、气象、国防科技等相关部门，在可研阶段就取得相关评估报告和相关协议。
高度重视电网前期规划工作。坚持让各项工程规划满足“四个一”要求。项目规划前做好对项目涉及市、县、乡、村的已有规划的一个专项调查；规划制定时做好项目涉及市、县、乡、村正在规划的一个专项调查；对已批复的规划做好一个告知，即将批复的规划告知到项目所涉及的市、县、乡、村，让批复的电力规划上到属地规划红线图上，避免政府重复批复；做好一项保护，即对于已建变电站应保证其扩建预留位置，对于线路建设要加强线路走廊的控制与保护，要切实维护规划的严肃性。
（三）加强工程前期整体策划，确保工程有序推进。在总结前期工作内容与困难后，提前谋划，合理安排成为了后期有序推进工程的唯一出路。在拿到工程投资计划和里程碑计划后，即开始对工程进行总体前期策划，对工程涉及的过渡停电、设计出图、物资采购、施工进场、施工监理招标、分包招标等进行前期整改策划和安排；落实具体的完成时间和责任人，并将该事件责任节点纳入局里程碑计划管控系统，确保务期必成。目前，我公司已完成2014年新开工建设的红xx110千伏扩建工程和大水井110千伏升压工程的前期里程碑计划，确保工程能按期顺利开工。
（四）固化工作流程与内容，确保各项工作取得实效。结合前期工作效能来看，由于部分配合执行部门对相关要求理解不到位，工作方法出现偏差等，给后期施工等带来较大掣肘。目前，公司基建部按照各个专责管理职责及范围，制定出了相关管理流程及内容。目前，已制定出物资管理流程、基建工程验收投运启动流程、工程结算工作流程、工程移交流程、工程进度款拨付流程、业主项目部日常安全质量巡视检查卡等。基建部将不断监督跟踪相关工作流程及工作效能，结合新暴露问题，不断完善改进相关管理流程和工作内容，确保各项工作取得实效。对工作执行出现偏差的提出严肃考核。
（五）将工程技经工作纳入项目管理始终。为满足基建工程按期完成，合理合规完结，切实落实工程项目管理“五制”要求，我部将技经工作纳入项目管理的始终。在工程前期招投标文件编制、承包合同谈判中，就对最新基建安全、质量、进度、造价等内容进行明确。对甲乙双方的责、权、利进行细化，对一些影响工程进展的物资采购权限划分给乙方，对乙方拟进行分包的分包内容、分包范围、分包性质等进行审查，确保各项工作能有据可查、有据可依。将相关工程技经规定传达到每一个工程管理者和实施者，确保给类工程结算支撑性材料清晰完备，让每一个工程够能按时合理合规完结。
（六）确保“六早”和围绕“六进度”。我们建管的项目到后期时间都很紧张，认真分析发现项目前期和工程前期占用时间太长，向前期“要时间”是保证项目如期完成的唯一出路。因此，实施项目时必须保证早介入（核准）、早设计、早征地、早招标、早开工、早进场，建管项目时必须紧紧围绕设计进度、招标进度、施工进度、交货进度、验收进度、竣工决算完成进度来组织项目管理。
（七）加强沟通与联系，营造一个电力建设良好局面。首先是加强与属地政府机关的协调与沟通，争取政府及相关部门全力支持，建立有效的汇报、协调和沟通机制，及时解决工程建设中存在的问题，建立起良好的外部协调沟通建设局面。其次，加强与省公司和上级主管部门的沟通协调，对工程中出现的个别设计变更、政府调规、工程进度受不可控因素影响、物资催货困难等情况及时向上级主管领导汇报，请求上级单位和部门的支持，确保工程顺利推进。