赵铁岩[1]2009年在《M发电集团的发展战略研究》文中进行了进一步梳理企业发展战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况,为求得企业生存和长期稳定的发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。本论文通过收集大量相关数据和资料,对我国电力行业现状、未来发展和M发电集团情况进行了分析；对五大发电集团基本情况进行了对比；运用五力模型、雷达图、SWOT分析等理论方法对M集团进行战略分析；采用SWOT配比分析和通用矩阵等方法进行战略制定与选择,并运用平衡计分卡进行战略实施。最后,对促进火电产业发展、发展低碳经济技术、加快发展金融产业和进一步建设企业文化等方面提出了实施建议。
章立清[2]2009年在《淮南矿业集团煤电一体化战略研究》文中研究表明淮南矿业集团是我国煤炭行业中的优势大型国有企业,肩负着以优质能源保证国民经济发展、代表国家参与国际国内竞争、促进区域经济社会协调发展的重大使命。未来五到十年,既是我国应对全球性金融危机影响、积极参与经济全球化、大力推进体制改革和经济结构调整、全面提升综合国力的重要时期(?)也是淮南矿业集团进行体制创新和结构调整、实现跨越式发展、建设中国特色新型能源企业的战略机遇期。论文首先对企业发展战略定义、战略特征等相关理论进行了必要介绍,对我国煤炭企业发展战略研究部平衡的现状及其对煤炭企业长远发展的影响进行了简要描述。紧密结合企业发展实际,从资源、区位、企业能力以及宏观政治、经济环境等方面对企业的内外部环境因素进行了系统分析,找出了企业发展的优势、劣势和面临的机遇和威胁。在此基础上,采用理论与实践、宏观与微观、技术与经济、定性与定量、静态与动态分析,以及SWOT分析等方法,对企业战略发展的内外部环境进行了分析,重点提出淮南矿业集团应该依据内部优势,充分利用外部机会,趋利避害,扬长避短,选择和实施煤电一体化的发展战略,以煤电为主业,沿煤基产业链发展,建设以煤电为主,具有金融功能的新型能源企业,实现企业持续、健康、快速、稳定发展。论文还从建立适应战略发展的现代企业组织结构、提高领导者素质和优化企业资源配置等方面,论述了实现煤电一体化战略目标的保障措施。
杨卓豪[3]2015年在《WPP发展战略及其在中国的影响力研究》文中进行了进一步梳理21世纪,经济全球化带来了资本的全球化,在日益激烈的市场竞争下,广告公司集团化成为必然的发展趋势。鉴于商业变革及社会规制演变双重环境的影响,WPP集团在市场、服务及投资方面确立了叁大战略目标并迅速找准战略定位,在扩张进程中扮演着持续并购投资集团、信息技术研发商、整合营销服务商、经营管理集团四大身份角色,全面执行以市场为导向的广告代理制、新媒体技术研发、投资并购、内部管理制等战略决策,成为迅速崛起的全球广告商业巨头。WPP在快速壮大的过程中,其战略发展也是一个不断变化、发展、完善的过程：WPP的发展经营活动反映出其多种战略盈利模式,保障了其稳定的经济来源；并购战略作为WPP壮大自身的最主要手段,其并购过程体现了WPP发展从最初的规模经济向明显的范围经济的转变。这些战略行为都立足其战略规划,促成了WPP集团在竞争中的战略优势地位。随着WPP的强势扩张,中国成为WPP第叁大市场,WPP在中国的发展战略引人瞩目。通过对中国广告产业发展情况分析及国内消费者洞察,WPP在中国战略的调整侧重于互联网营销、跨行业整合以及人才储备。作为拥有中国大陆子公司数量最多的国外广告集团,WPP给中国广告公司带来了巨大竞争压力和挑战的同时,其发展也成为他们纷纷学习效仿的“蓝本”,其中以蓝色光标、省广传媒、昌荣传播叁大广告公司最为突出。WPP在中国的发展给中国广告产业带来了活力,但WPP在扩张过程中所带来的“文化霸权主义”却令中国广告公司的一些话语权逐渐丧失,从另一侧面也反映了我国在文化垄断等方面法律法规的空缺,这些都为中国广告产业背后的中国文化及法律政策带来了启示性的思考。企业的发展战略决定了企业的发展目标与实践,WPP集团在其战略规划下,不断完善自身管理和研究消费者需求,积极开展资本运作进行并购,通过数字营销、整合营销提供全方位的广告服务,培养起一大批长期合作的忠实客户,从而规避了传统单一的广告服务模式带来的风险,促进企业盈利的最大化。同时WPP发展战略在中国的成功也给中国广告产业带来了深刻的影响,一些大型广告公司受到WPP发展战略的影响,根据市场环境和自身特色积极开展投资并购战略和整合营销战略,走上了极具中国特色的广告集团化道路。最后,值得思考的是WPP在华发展战略所带来的重要启示：面对文化殖民和法律法规的缺失,只有通过国家、政策、行业的共同努力,才能帮助本土广告公司调整发展结构,掌握话语权,共同抵制文化殖民现象。
王静波[4]2009年在《基于战略变革的NONM集团企业文化研究》文中认为新材料是现代工业的重要支柱之一,钽铌铍特种金属材料是新材料的重要组成部分,兼具功能材料与结构材料的双重特性,在电子、冶金、化工、航空航天、核工业等领域得到广泛应用。NONM集团是国内最大的钽铌生产企业和唯一的铍冶炼加工企业。近些年来,NONM集团通过开拓国际市场,加强技术研发投入,市场占有率不断提高,已成为钽铌铍工业世界叁强之一。但随着IT行业的飞速发展,对基础原材料的需求日益增长,引发国内、国际行业投资、扩能热潮。同时,国际两大钽铌供应商加大在技术、资源、市场等方面对NONM集团的封锁、打压,国内竞争对手加快扩能步伐,产能逐渐扩大,新的企业不断加入,国际、国内竞争日趋激烈。采取何种战略以及形成什么样的文化体系来应对严峻的挑战,是NONM集团发展当务之急。本文以NONM集团为研究对象,以SWOT分析为框架,应用EFE、IFE矩阵对NONM集团内、外环境因素进行了定量评价,得出该公司处于外部机会和内部优势并存的状态,进一步组合分析提出NONM集团的战略选择—延伸产品链条的战略,并对该战略选择的原因进行了详细的阐述。在基本战略方向指引下,运用领导文化倾向分析、丹尼森文化模式分析等理论工具,对NONM集团企业文化现状和倾向进行了深入细致的剖析,以此为基础,对公司企业文化体系进行设计,形成理念层、制度层和视觉层叁个层次的文化体系,并对文化的保障措施进行了全面阐述。
律丹[5]2013年在《北大荒米业集团发展战略调整研究》文中研究表明稻米加工行业是民生基础,是国家重点支柱产业,同时也是一个传统的加工行业,门槛限制低,仅黑龙江省就有稻米加工企业4000余家。黑龙江农垦为了整合资源,实现稻米产业化生产,于2001年组建了北大荒米业集团。经过十余年的发展,公司发展国内加工能力最大的稻米加工企业,但随着近年来稻强米弱的市场行情及进口大米低价的冲击,国内大米的竞争力明显不足,形成价格上的产销倒挂,再加上私有大型粮商的进入,北大荒米业的发展举步维艰,对企业战略调整已势在必行。论文以稻米加工商北大荒米业为研究对象,通过对米业公司概况及近年来经营情况的分析,并结合市场环境下的企业内外部环境的分析,总结了北大荒米业公司当前面临的机遇与挑战,梳理出北大荒米业的优势与劣势,并以此结合SWOT矩阵分析工具,采用定性与定量相结合的方法,在战略分析的基础上,明确了公司的战略思想和战略目标对北大荒米业集团发展战略进行了调整,提出了新的战略发展重点,并根据企业实际情况提出战略调整顺利进行的保障措施。
陈海波[6]2010年在《加加集团有限公司发展战略研究》文中指出企业战略是企业的一个极其重要的问题,是决定企业经营活动成败的关键性因素。企业战略的选择是否科学、合理,即企业能否实现高效经营的目标,关键就在于对战略的选择。随着全球经济持续好转,人类需求愈加丰富,调味品产业又迎来新的生机和前景,同时,随着行业的发展,政府宏观政策的加强,该产业又极待整合提升和规范发展,因而调味品企业正面临着巨大的机遇和挑战,行业内市场机会的增多也意味着竞争的加剧。如何在竞争中求发展,在发展中求突破成为了摆在各调味品企业面前的重大课题。加加集团有限公司作为调味品的领袖型企业,如何随着传统产业的提升改造,在日益激烈的市场竞争,促进自身的发展,做得更大更强,具有重要的理论与现实意义。本次选题旨在以研究加加集团发展战略为切入点,通过对调味品行业发展情况和公司面临的内外部环境来进行分析,结合现代战略管理理论,采用相应的战略分析工具,在不断创新和实践中,为公司制定一个完整的,切实可行的战略发展规划。也希望通过这一个案分析,能够找出调味品企业在发展中存在的共性问题,给本行业的企业及行业主管部门在发展实践中提供启示和参考,以期促进调味品传统产业的持续发展和不断壮大。本文首先介绍了调味品行业的背景和行业概况,并对管理理论进行了综述；其次运用PEST分析法和波特的五种力量分析模型对加加集团有限公司的外部环境进行了规范化分析,加加集团公司目前拥有很多关键的发展机会,国家政策对调料品行业提供的良好法制和经济环境,国内行业经济发展势头良好,为企业的高速发展奠定坚实的基础,企业市场前景看好,高新技术的发展为企业产品更新换代提供了技术保障,大工业化的形成进一步降低了企业成本,市场对民族品牌的认可和推广为企业赢得发展先机,企业拥有较好的发展后劲。同时,本文也提出了企业当前面临的困难与压力,如周边企业竞争激烈、行业内企业竞争力的威胁等。再次从加加集团有限公司的内部资源和能力状况着手,仔细阐明了公司的内部条件,得出公司所拥有的优势主要有良好的声誉、强大的科研能力、雄厚的资金、完善的管理以及稳定的市场份额等优势,还存在国内市场占有率低,规模需要进一步扩大,缺乏高素质的营销人员等的问题。然后利用SWOT矩阵对公司的机遇、威胁、优势、劣势进行探讨,并完成战略匹配,给出了加加集团有限公司的总体发展战略——扩张型战略；最后再提出公司战略实施的研发、品牌、管理、营销等策略。最后根据这些策略,制定了战略实施保障措施,以保障完成公司的目标。本文在研究过程中运用了相关战略管理理论,采用相应的战略分析工具,为加加集团进行了整体战略定位设计和实施规划,具有较强的可操作性。该方案对其他调味品企业和行业主管部门也具有一定的参考价值。
齐吉秋[7]2012年在《国都建设（集团）有限公司发展战略研究》文中指出在过去的五年里，我国建筑装饰业经营规模以年平均近13％的速度增长。产业化水平得到显着提升，由于企业经营性资产增长以及投资水平提高，投资报酬能力也不断提升。市场应变能力增强，在调整经营结构、经营布局、进入资本市场等方面成绩显着，特别是一些企业进入资本市场，扩大了行业影响，成为具有历史意义的行业发展大事。技术创新和科学技术水平都有新的提高。对于国际市场有了新的开拓，对于国际合作也已经取得了新突破和新发展。国内经济的平稳发展及全球经济的增长速度，特别是美国和欧元区经济的疲软，使得国际建筑装饰市场的竞争越来越激烈。国都建设（集团）有限公司面临这种形势，遇到了巨大的压力。自身在发展中已经暴露出创利水平不高、管理体制僵化等问题。为了解决国都集团暴露出的严重问题，跟上行业或国家经济发展步伐，必须以提高所有者报酬率为核心，采取一切措施提高企业盈利能力。本论文以国都建设（集团）有限公司为研究对象，运用企业战略管理基本理论如设计学派、定位学派和资源学派以及超越竞争战略、集群战略和变革竞争战略等，研究国内建筑装饰发展趋势以及特点，如产业化水平的明显进步、技术创新的提高等，剖析国都集团所面临的内部和外部环境因素，并在此深入剖析的基础上来谋划未来5年的总体发展战略，包括国都集团战略目标、战略定位、国都集团战略实施及提升国都集团竞争力的建议等。本文主要采用两种研究方法，即实证型分析与规范型分析。对国都集团各层级管理人员进行访谈，找有关职能部门和人员资料收集，并进行核实，对影响国都集团的国内国外宏观大环境因素,以及建筑装饰行业环境即该行业的发展现状、行业主要特点、存在的主要问题及发展趋势等方面进行调查研究，对国内建筑装饰行业相关公司的经营管理进行对比分析，并对国都集团的内部资源进行剖析，提出企业发展战略,即到2016年成为中国建筑装饰行业一流的大型综合装饰企业,实现营业收入达60亿元的战略目标,以及6个方面的总体实施战略。本论文结构主要有七个大部分:第一部分导论，主要包括选题的背景资料或环境资料，研究本课题的目的及其现实意义，国内外学者对战略研究的动态或趋势，本论文研究基本思路即国都集团发展战略的内涵，国都集团的战略内容，选择制定国都集团战略的方法，以及基本方法即实证型分析法与规范型分析法，本论文可能创新之处即将风险因素引入国都集团战略实施中；第二部分为相关理论阐述，主要阐述二十世纪九十年代前企业战略管理基本理论流派，重点介绍设计学派、定位学派和资源学派，以及二十世纪九十年代后战略管理基本理论的新发展，主要介绍超越竞争战略、集群战略和变革竞争战略；第叁部分为分析外部环境，主要分析与建筑装饰有关的宏观环境和建筑装饰行业本身的环境及国都集团面临的机遇和威胁；第四部分为分析内部环境，主要分析国都集团人力资源包括人力资源基本状况和人力资源方面的主要问题、财务资源包括关键财务指标分析和融资能力分析、运营资源包括管理体制分析、企业文化建设和国都集团组织结构，剖析国都集团内部优势和劣势；第五部分提出国都集团未来的发展战略目标，主要是阶段性目标以及六个职能性战略目标；第六部分提出国都集团战略实施的12项具体措施和方法；第七部分为结论，总结国都集团未来5年发展战略的形成过程，即对国都集团面临的机遇和威胁、优势和劣势，利用相关的战略管理理论和方法得出。
郝彬彬[8]2013年在《地方出版集团竞争战略研究》文中研究说明随着我国文化体制改革的不断深入,转型期的中国出版业必然面临着提升企业核心竞争力的战略选择。本文以地方出版集团的竞争战略问题展开系统研究,并辅以中原出版传媒集团为个案进行解读,就是在新的时代背景下对我国地方出版企业竞争战略问题的探索。2003年7月,中共中央办公厅、国务院办公厅转发了《中共中央宣传部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署关于文化体制改革试点工作的意见》,确定了 9个地区35个宣传文化单位作为试点,就此启动文化体制改革试点工作。在此背景下,地方出版集团先后经历了集团成立、转企改制、上市融资的集团化发展之路。由于与国外大型出版传媒集团的市场竞争自然整合之路不同,中国的出版集团更多是一种行政化的撮合,并带有强烈的行政区划特征,这不免使得地方出版企业的集团化过程有其先天不足。并且,随着中国政府履行加入WTO的承诺,逐步向外资和民营资本开放文化产业领域,以及来自以数字出版技术为代表的新兴势力的冲击,国内出版产业的竞争程度不断加剧,并将愈演愈烈。所以,要推进出版集团的市场化发展,在激烈的竞争中获得一席之地,各集团就需要利用有利的宏观环境和内部条件,挖掘自身优势,强势应对外部的竞争与威胁,因此,采取符合市场竞争需要的集团市场竞争战略势在必行。在此背景和基础上,本文通过对地方出版集团市场竞争态势的解析,展现了我国地方出版集团竞争战略的现状及问题,为我国地方出版集团市场竞争战略的选择与执行提供了重要参考。具体而言,本文的主要研究工作包括以下几个方面:第一,对地方出版集团的形成及演变进行了梳理。本文回顾了中国出版业集团化以及中原出版传媒集团的形成演变过程,通过对其发展的梳理,大致概括了我国地方出版集团的发展轨迹。总体上,我国出版集团经历了初步发展及探索时期(20世纪80年代中期至2002年)和体制改革及深化转企时期(2003年至今)。第二,对地方出版集团展开了 SWOT分析。通过SWOT分析法总结地方出版集团内部的优势与劣势以及外部的机遇与挑战,从集团内外部环境条件及其相互作用中做出比较客观深入的分析评价,从而为后续的集团竞争战略研究提供决策基础。就内部而言,地方出版集团在其出版资金、出版资源等层面显现出一定优势,在集团公司化管理、出版市场开拓等领域存在一些劣势。从外部来看,国家对于文化产业发展的大力支持以及对区域文化产业经济的扶持,为地方出版集团发展提供了良好的外部机遇,同时,区域外传统出版集团的跑马圈地以及民营出版势力的冲击构成地方出版集团的外部威胁。第叁,运用总成本领先战略理论对地方出版集团的集团化运营进行分析。研究指出,出版集团要制定和实施正确的成本领先战略,从而奠定未来市场竞争的经济基础。具体要求包括,对影响出版企业成本行为的因素进行分析,识别成本驱动因素,同时,通过控制成本驱动因素或者重构企业价值链来获取成本优势。在分析出版企业实施总成本领先战略的误区后,本文对地方出版集团的总成本领先战略实施现状进行了总结并提出笔者的建议。第四,对地方出版集团的差异化战略选择与实施做出了全面分析。本文运用差异化竞争理论,结合地方出版集团的实际情况与市场特征,明确出版企业实施差异化战略的意义,指出差异化战略在企业战略运营中的实施路径,并分析差异化战略在企业运营管理中的驱动因素,总结了地方出版集团在选题策划、媒介品牌塑造、发行渠道变革和服务专业化方面的差异化竞争策略,根据差异化理论找出竞争中的不足并提出相应的建议。第五,对地方出版集团的目标聚集战略做出了分析和总结。在前文论述的基础上,结合地方出版集团的产业实践,分析了目标聚集战略实施的风险与条件,并结合地方出版集团的实施现状提出了具体建议。最后,本文以中原出版传媒集团为例,从总成本领先、差异化竞争、目标聚集叁个维度,对中原出版传媒集团竞争战略选择与实施问题展开了深度分析,从而作为我国地方出版集团竞争战略的个案借鉴。
赵云昆[9]2016年在《YNSN集团发展战略研究》文中认为随着我国经济的飞速发展,改革开放的不断深化,水泥工业也也顺势而兴。由于国内水泥行业粗放的经济发展方式带来了资源过度消耗、环境严重破坏等问题,其自身又处于产能过剩、恶性竞争等困境,兼之经济危机的影响,致使整个水泥行业的发展受到严重的制约。水泥行业与GDP和固定资产投资关联性较强,周期性发展规律明显。中国经济经过叁十年的高速发展,目前已进入转变经济增长方式、调整经济结构的中速发展阶段。固定资产投资增速将回落,水泥需求量也将低速增长或将达到需求拐点。可预见水泥产业调控政策及市场需求的回落,将对未来水泥产业产生深远影响。能否及时调整水泥产业的发展战略,从传统的资源消耗型产业向绿色环保型产业进行转型升级,适应经济社会对水泥产业的要求已经成为决定企业在未来生存、发展、市场占有率的重要因素。云南省水泥行业产能过剩问题突出,集中了中国建材、海螺、台泥、拉法基-豪瑞、红狮等大型跨国、跨省水泥集团,但产能集中度低,市场竞争无序,水泥行业效益低下。国家对过剩产能行业的限制政策和高环保标准的推行,使得水泥企业必须重新考虑其未来的发展。YNSN集团前身是昆钢水泥建材集团,成立于2008年5月16日,近十年的发展,在云南省区域内逐步形成了一定的规模优势。2015年由昆明钢铁控股有限公司及华润水泥投资有限公司共同增资扩股,成立YNSN集团,作为新成立和组建的水泥集团,YNSN集团如何改变以往粗放式发展和管理的弊端?如何利用公司区域龙头优势和核心竞争力制定企业发展战略?如何采用合理的发展战略应对严酷的市场竞争?如何确保发展战略与组织能力匹配,确保未来在区域的竞争力和市场话语权?YNSN集团发展战略的分析、选择和制定、实施和控制势必成为当前乃至今后很长一段时间内影响和决定YNSN集团发展方向的关键因素。本文以YNSN集团发展战略研究为课题,以实践为主、理论为辅,从企业生产经营的实际出发,运用PEST分析方法和波特五力模型对YNSN集团的外部经营环境和内部战略条件进行分析,通过SWOT分析方法总结出公司面临的机会、威肋、优势和劣势,利用SWOT矩阵模型立足于公司优势,抓住机会,规避威肋,改善不足,进行战略选择,从而提出公司的发展战略。发展战略的制定参照通用的战略框架,从公司的愿景、战略目标、总体战略、职能战略等战略制定通用程序,紧紧抓住SWOT分析结果,最终形成企业的发展战略,达到增强企业发展能力、实现推动企业可持续发展的目标。
胡昕[10]2017年在《叁网融合下的山西广电信息网络集团竞争战略研究》文中指出随着有线电视网络产业技术革新的不断发展,广电行业迎来了“叁网融合”的新春天。“叁网融合”是国家应对世界电信网络产业发展的必然选择,也是针对国内广电行业打破垄断走向市场化竞争的选择方向。广电网络和电信行业作为“叁网融合”的主力军,由原来在各自行业的垄断角色变为现在的竞争对手,市场竞争之激烈不言而喻。而长期处于封闭、垄断状态的广电网络面对早已发展十几年的电信行业,优势不多,例如,体制僵化、机制落后、管理能力较弱、网络干线老化、业务单一等。面对角色转换,广电网络行业怎样能够在稳住现有市场地位的同时又能扭转市场冲击局面,是迫切需要解决的问题。因此,抓机遇、避劣势,搭建依托有线电视网络的全媒体增值业务平台,创造盈利增长点,积极应对来自行业外竞争者的挑战。山西广电信息网络集团作为山西参与叁网融合的主力军,在山西区域内担负着广电网络运营和网络整合的重要任务。而山西广电信息网络集团由于前身所属身份性质限制,即事业单位体制,导致体制和机制都难与日趋激烈的市场化竞争相匹配。本文正是以此为契机,运用战略管理理论对山西广电信息网络集团公司的竞争战略进行分析、研判,认清行业竞争局势,依靠公司资源优势把握企业发展机遇,同时,审时度势,面对劣势和竞争威胁,迎难而上,通过选择适合的竞争战略,求生存,谋发展。本文创新之处在于,以叁网融合背景为切入点,站在广电网络行业的高度,针对半垄断、半开放的山西广电信息网络集团,提出兼具高效且低成本的发展模式,为企业的竞争战略研究提供了新的见解和思路。公司在实际战略选择过程中,以企业转型转制发展为基础,通过多元化的发展方式,力求在公司整体战略发展方向和经营业务的不同层面做好战略选择,根据广电行业的特殊性和对该公司的分析研究,最终选择多元化发展与创新驱动为核心的整体战略和成本领先、差异化、集中化在业务方面的竞争战略来实现公司的跨越式发展,以及最终提出能够保证企业战略发展的途径和保障措施。
参考文献：
[1]. M发电集团的发展战略研究[D]. 赵铁岩. 华北电力大学（北京）. 2009
[2]. 淮南矿业集团煤电一体化战略研究[D]. 章立清. 中国科学技术大学. 2009
[3]. WPP发展战略及其在中国的影响力研究[D]. 杨卓豪. 湖南师范大学. 2015
[4]. 基于战略变革的NONM集团企业文化研究[D]. 王静波. 东北大学. 2009
[5]. 北大荒米业集团发展战略调整研究[D]. 律丹. 哈尔滨工程大学. 2013
[6]. 加加集团有限公司发展战略研究[D]. 陈海波. 湖南大学. 2010
[7]. 国都建设（集团）有限公司发展战略研究[D]. 齐吉秋. 西北农林科技大学. 2012
[8]. 地方出版集团竞争战略研究[D]. 郝彬彬. 南京大学. 2013
[9]. YNSN集团发展战略研究[D]. 赵云昆. 云南财经大学. 2016
[10]. 叁网融合下的山西广电信息网络集团竞争战略研究[D]. 胡昕. 山西大学. 2017
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