国网太原供电公司山西太原030010
摘要：近年来，公司高度重视人才培养工作。随着公司体制机制变革创新步伐加快，传统的人才培养模式已明显滞后于国网公司的战略规划、企业发展及个人价值需求，公司人才队伍出现了“两头薄弱”的现象，即高层次、领军型人才和一线优秀技能人才数量明显不足，成为制约公司深化改革与持续发展的瓶颈。
关键词：员工培养、体系创建
1.实施背景：一是员工培养模式缺乏创新。随着电力体制改革不断深化，传统的员工培养模式已不适应公司发展的需要。在培养机制方面，员工个人发展与企业发展契合度不高，个人职业发展需求不足。队伍建设是企业持续发展的根本，创新员工培养模式，已成为公司在新形势下面临的新挑战。二是员工培养体系不尽完善。人才培养是一项系统工程，目前公司在人才培养体系方面，不是有机的统一整体，人才培养制度、相关培训管理多是零散式、独立式、分块式管理。盲目式、被动式、孤立式培养，极大影响了员工的培养效能，因此，从企业与员工共同发展的角度入手，构建一体化员工培养体系势在必行。三是员工缺少职业规划指导。传统员工培养模式注重岗位培训，忽略个人发展规划，导致职业发展通道单一。新员工有激情，但没有正确的职业发展规划指引；老员工对未来发展缺乏明确目标，活力和动力不足，不会根据公司发展目标，主动规划自身职业生涯发展，形成了员工被动接受培养的现状，直接影响了企业队伍培养成效。
2.做法内涵：从员工最关心的培养和发展入手，创新推出“人-岗-培”管理模式（即从培养对象、匹配岗位、培养方式三者统一），全面提高员工队伍整体的人岗匹配度，构建适应公司发展的一体化员工培养体系，为员工的竞聘、选拨、培养、使用提供发展的沃土，努力打造一支素质优良、能力突出、作风过硬、善打硬仗的一流员工队伍，最终实现员工与企业共同发展。
2.1构建胜任力模型体系，为人岗匹配打基础
（1）全面构建岗位胜任力模型体系
一是突出胜任力模型的适用性。模型体系的构建以“三集五大”机构设置和人员配置为依托，总结各专业具备的基本素质，提炼不同管理层次的差异化要求，挖掘各个专业所需的独特能力和岗位提升的关键要素。模型覆盖公司内所有岗位、专业、层面和人员，还可向县公司甚至其他地市公司推广。
二是突出胜任力模型的科学性。综合考虑层级、岗位、年龄、学历、个性和经验等因素，围绕构建目标，在公司内部筛选不同职级、不同专业的员工，通过在线问卷调查的方式，运用相关技术对胜任力模型体系中的通用胜任力部分进行了信度和效度检验，确保指标来源于工作，结合理论，又能实用于实践，确保指标体系的科学性。
2.2组织开展测评，为选择适合的员工找依据
（1）组织开展全员测评
胜任力模型构建及测评题库完成后，公司通过完善应用“组合式”模型和360度测评功能，组织公司员工填写关键事件表和职业发展规划并开展素质能力测评。形成相应的个人层面的“一人三档”（素质能力测评报告、人才培养个人报告、职业生涯发展规划指导）和团体层面的队伍素质能力报告。同时对重点骨干员工，采用管理潜质测试与胜任力评估结合的方式进行了未来发展潜力的双重测评，提出重点员工能力素质和管理潜质的分析及发展建议。
（2）绘制学习发展地图
从员工角度来看，学习地图是在企业中学习发展的导航系统，明确在能力发展的每个阶段应该学习的内容，努力的方向和目标，晋级和轮岗应该具备的能力。公司为员工设计了职业通道培训课程，绘制了学习发展地图，围绕晋级和轮岗所需要具备的能力，明确了晋级学习包和轮岗学习包的培训课程体系，按照纵向晋升、横向轮岗的职业发展需求，结合员工360度测评结果，通过与员工的信息反馈与沟通，以技能竞赛、技术比武、普调考等手段开展个性化网格培训，让员工更好的认识到自己的优势和待提升领域，帮助员工探索制订有针对性和可操作性的个人职业发展规划，不断提高与公司人力资源发展规划的契合度。
（3）实施测评信息反馈
结合测评结果，开展评价信息反馈，通过与员工面对面的信息反馈与沟通，让员工更好的认识到自己的优势和待提升领域，按照人才上升通道，为员工明确多维岗位成长成才路径，开展员工个性化培训，帮助员工探索制订有针对性和可操作性的个人职业发展规划，有序引导每一位员工立足岗位，明晰为何培养、培养什么、怎样培养及培养效果“四个清楚”，不断提高与公司人力资源发展规划的契合度。
2.3实现测评结果深度应用，以适合的方式优化配置
（1）创新基于员工人才选拔优化配置的发展培养模式
一是深化内部人力资源市场建设。公司依托内部人力资源市场平台，坚持盘活存量、优化结构、提升素质，抓住岗位定员、人员配置、素质评价“三个突破口”，从员工个人和团队整体两个层面分别统筹人员的优化配置，组合应用公开竞聘、挂职挂岗等内部人才市场配置手段，配足配强关键生产岗位、缺员核心岗位，优化重要管理、技术、技能岗位人员配置，实现人员跨部门、岗位科学调配和有序流动。
二是将素质能力评价与绩效结果应用全面挂钩。以素质能力评价结果应用为落脚点，不断拓宽在绩效管理应用中的广度和深度，纳入评先树优管理，构建与绩效工资挂钩，与选人用人挂钩，与人才评选挂钩，与先进评比挂钩的结果应用体系，构建员工队伍培养的闭环管理模式，有效激发员工队伍活力，为企业发展积蓄能量。
三是创建“人资搭平台，专业选人才”的选拔培养模式。按照“四级四类”人才上升通道逐级选拔，结合员工个性化的职业通道，注重员工持续发展提升，充分发挥内训师、优秀人才的引导作用，将优秀员工纳入人才储备库，在评先树优、人才评选、课题承担中优先选树，全力构建后备人才梯队。
3.实施效果
3.1创新培养管理体系，凝聚企业队伍向心力。让员工深刻体会到公司对自己的重视，有效激发员工队伍活力和向心力，员工的责任意识、团队意识和学习意识得到明显增强，形成人心思“危”、人心思“干”、人心思“进”、人人争“先”的良好氛围。
3.2激励员工岗位成才，增强企业核心竞争力。公司为员工明确了职业规划指导和发展通道，采用“人资搭平台，专业选人才”的选拔培养模式，按照“四级四类”人才上升通道逐级选拔，搭建多维岗位成长成才路径，激励一线员工岗位成才，高技能人才不断涌现。
3.3打造一流员工队伍，提升企业发展软实力。以素质能力提升为目标，充分发挥公司内训师团队和技能大师工作室等专家、骨干作用，统一课程开发标准，完成170门标课、30门微课的开发工作。管理创新成果分获山西省一等奖、电力行业二等奖、省公司一等奖。
3.4有效提升企业服务社会的效能。
随着企业人才培养模式的逐渐成熟，企业实践与人才培养实现了高度融合，切实提高了服务效率和服务质量。公司先后圆满完成中高考、“两会”等重大保电任务，缩短抢修服务时间，供电投诉率大幅下降，供电服务提速提效，广受群众好评。