郝逢清[1]2003年在《论中国电信服务企业发展战略》文中研究指明中国电信运营服务业经过政企分开和电信重组，已破除垄断，引入竞争。但电信服务业发展仍然存在着增量不增收、过度低价竞争、面临着发展资金日趋紧张的局面等问题。为着电信服务企业的良性发展，做好企业发展战略，已是中国电信服务企业发展的当务之急。一、中国电信行业发展趋势分析一、电信运营收入将进入中速和温和增长。我国电信业发展水平已相当于人均GDP为我国2.5倍的国家。我国的电信收入占GDP之比例已高居世界前列。电信收入高增长时期已经过去。二、电信投资规模增长趋缓。在电信运营收入进入平稳增长的大格局下，任何运营商新的大规模投资对电信总体收入水平都影响有限，新的大规模投资的主要作用将逐渐从对增量的影响上，转为对存量的再分配。叁、电信设备市场将会长期收缩。电信技术仍在快速发展，也会带来电信运营业的内部变动，形成电信设备市场新的局部热点，并给设备厂商带来局部机会，但很难再次引发全面的建设热潮。四、电信产业对GDP增长的贡献将减弱。过去几年里电信产业是拉动我国GDP增长的火车头，随着电信运营业的增长减缓，特别是(规模极为庞大的)电信投资下滑，整个电信产业将不再是GDP增长的最重要构成。二、电信运营企业的经营特点一、电信服务企业经营特点（一）规模经济性。电信经营需要建立庞大的网络，固定成本极大，而可变成本较小，因此网络越大，用户越多，每个用户平摊的成本就越小、电信企业经济效益越好，也就越能够盈利。（二）范围经济性。当电信服务企业拥有主干网的时候，由于固定成本大大高于可变成本，而不同的服务项目都是通过同一张网络来传递，所以提供的服务项目内容越丰富，盈利就越好。（叁）外部经济性。电信业会带动终端设备制造业、游戏业、娱乐业等一大批产业。这些产业和电信运营业相辅相成，他们的发展最终使电信运营业得到扩大。二、现代电信运营商一些新兴的特点（一）市场价值链复杂化。电信运营正在从一个以提供基础的单一话音服务为主的同质化的大市场逐渐演变成一群以满足用户的方便性和娱乐性为主的小应用市场的总和。（二）市场弹性增加，娱乐性与应用性增加。市场需求不再是恒定的，市场的大小在很大程度上是由运营商的经营决定的，与运营商的业务提供方式和促销的效率密切相关。（叁）运营管理与操作支持密不可分。电信运营乃至整个电信企业的经营管理也越来<WP=5>越倚重于电信网络支持系统，要求业务管理与网络体系的高度整合。由于电信服务市场新老特点的共同作用，电信运营商被迫重新审视自己的定位、发展方向、经营策略和管理体系的建设。叁、电信运营商市场策略的变化（一）从发掘需求到创造需求。电信服务企业必须要把业务的重心从扩大自身能力以满足用户现有需求转变到发掘用户潜在需求、甚至创造需求上来。（二）从适者生存到合作竞争。各个市场之间的壁垒即将消亡，竞争将会在传统意义上互不相关的互联网、电信和有线电视之间展开，因为大家争夺的最终将是客户的时间！（叁）企业远景和风险防范。企业应当建立预警机制和风险防范机制。叁、中国电信服务企业发展战略选择中国电信服务企业发展战略应根据当前中国及全球电信业竞争的新情况、新要求重新定位与调整，制定一整套包括市场竞争战略、成本管理战略、技术创新战略、人才开发战略、品牌管理战略在内的企业发展战略体系。一、战略选择面对新的竞争环境，我国电信运营服务企业的战略选择如下：（一）竞争优势战略。竞争优势的来源主要在于成本优势以及差异化优势，企业的竞争关键在于核心竞争能力方面的竞争，今后培养核心竞争能力极为重要。（二）成本领先战略。随着竞争的加剧，成本管理对于电信运营企业显得尤为重要。电信企业应加强成本管理，积极拓展业务，以利润为核心，通过“利润中心”、成本监控等方式不断提高利润水平，最终不断提升竞争能力。（叁）资本运作战略。电信服务业既是资本密集型也是技术密集型行业，通过资本市场的良好运作可以使企业快速成长壮大。中国电信服务业在向外资开放的同时也应加快向民营资本开放的步伐，努力实现中外企业在电信投资领域相同的“国民待遇”。（四）加大研发投入，实施创新战略。信息产业和传统的产业不同，发展速度非常快。我国电信服务业需要在技术、管理上不断创新，加大研发投入比例。（五）加强人力资源开发与管理战略。应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，建立和完善绩效考评制度、激励制度和薪酬制度，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。（六）满足个性化需求的优质服务品牌战略。电信服务企业应积极采用先进技术，增强通信能力，提高运行质量；积极推行业务与服务集成，提供多样化、多层次、个性化的服务或“一揽子”解决方案，满足社会不同层次的信息通信需求。（七）战略性进攻和撤退战略。对于弱势领域可采取战略性撤退的战略，集中资金致力于自身具有竞争力的项目，避免在弱势领域浪费过多精力。二、中国电信服务企业发展应实施的重要策略中国电信服务
黄元超[2]2012年在《基于竞争战略的四川电信甘洛分公司3G营销策略研究》文中研究指明全球电信产业快速发展,中国电信改革不断深化,移动通信作为个人通信时代最具优势的通信方式,在近年仍然保持了高于业内其他业务的增长。2009年中国电信3G牌照的获得为中国电信带来了机遇和挑战,是重新确立通信市场主导地位的重大机会,所以中国电信应充分采取有效营销措施,争取更多用户,打下3G市场的一片新天地。中国电信作为国有控股企业,其管理模式为集团公司管理子公司,甘洛电信作为中国电信的一个子公司,其营销策略应围绕执行集团公司的竞争战略开展。本文在分析3G业务研究现状的基础上,对课题研究对象进行了界定；通过分析电信服务业的市场结构及基本竞争战略,得出有效的营销组合策略是竞争战略实施的保证的结论；运用波特五力模型、SWOT分析等方法,对中国电信宏观环境及竞争态势进行分析,解读了中国电信的竞争战略；运用波士顿矩阵分析甘洛电信分公司的业务组合优势,得出固网和移动业务融合的FMC战略是甘洛电信分公司在本区域的有效竞争战略；对甘洛电信发展3G业务的市场进行细分,确定目标市场,最后对甘洛电信分公司3G产品、价格、品牌等策略进行了分析和评价。
张玥[3]2007年在《中国电信服务业国际竞争力研究》文中研究指明随着世界进入信息时代,国际服务贸易也呈现出与信息密切相关的发展特征,因而以电信服务业为基础的信息产业备受世界各国的关注。经过20多年的发展,中国电信服务业已取得了举世瞩目的成就,电信体制改革、市场开放和竞争的引入正在逐步走向深入。但在国际电信服务贸易自由化的冲击下,面对过渡期结束后日益复杂多变的电信市场环境,研究中国电信服务业如何提升国际竞争力非常必要。本文在分析我国电信服务业发展现状的基础上,运用迈克尔·波特的“钻石模型”,对中国电信服务业的国际竞争力进行实证分析,指出我国虽然在基础设施建设、国内需求等方面形成了一定的比较优势,但是仍然存在一些问题制约了我国电信服务业进一步发展。文章的最后一章针对我国电信服务业目前的现实,应用波特的“钻石模型”,为国际电信服务贸易自由化背景下进一步提升中国电信服务业的国际竞争力,提供了对策选择。
汤智琨[4]2015年在《ZJ公司企业发展战略研究》文中研究指明ZJ公司是一家立足于信息通信业的供应链服务企业,07年乘着通信行业叁大巨头重组的东风,由隶属于中国电信的QC公司成为由中国电信控股的中国通信服务有限公司的供应链服务专业公司。随着电信业重组完毕和3G移动网络陆续发牌,叁大电信运营商都进入了全业务经营模式,由通信服务专业公司政策性转变为供应链服务专业公司,ZJ公司显得有点茫然,老客户怀疑我们的实力,新客户质疑我们的能力。随着通信行业竞争日益加剧,作为信息时代的供应链服务生力军,ZJ公司面临着进退两难的局面。ZJ公司急需找出自身定位,找到适合自身发展的竞争战略才能有所作为,并为公司发展指明方向。本文首先综述了国内外通信行业发展,重点回顾了通信行业在国外转型的历史阶段以及国内通信企业的成长历程。其次,介绍ZJ公司的基本情况,并分析公司目前在发展中存在的若干问题。随后宏观分析ZJ公司的外部环境,综合运用西方五种竞争力模型、PEST等方法以及东方传统管理理念进行分析,然后对ZJ公司的内部资源能力进行论述和概括,并且通过同行竞争企业的对比分析,对ZJ公司进行SWOT分析。根据对各种战略的优劣对比,提出具体方案供公司高管层选择,在此基础上提出:ZJ公司应选择多元型发展并融合差异化竞争的决策战略。论文最后提出了具体的战略实施方案,即ZJ公司应该采用集中多元战略在优势领域扩张,强化内部管理和人才梯队建设,充分利用资金技术优势,加大品牌建设力度,注重服务质量,避免直接的价格拉锯战。
戴小曼[5]2011年在《基于客户服务的L市电信大客户营销策略研究》文中研究指明改革开放30年来市场经济成熟发展,为了打破行业垄断,国家对电信运营企业进行了多次改革,随着中国加入WTO和电信行业体制改革的逐步深化,中国电信行业已从垄断逐渐走向了开放。3G牌照下发后,改革重组的叁家运营商形成了电信行业叁足鼎立的格局,全业务运营时代的到来给运营商带来了巨大的机遇和挑战。大客户作为通信消费收入的重要来源,其营销战略在电信企业的市场营销策略中发挥了举足轻重的作用。如何根据大客户的需求特点,制定有针对性的营销策略,是L市电信大客户营销工作中必须直面的现实问题。论文从L市电信大客户的基本概念入手,详细阐述了电信客户的定义、营销体系、渠道管理、以及大客户服务营销的现状。随后通过宏观、微观环境两方面对大客户服务营销的环境进行分析,并在服务营销理论的基础上,提出了一系列符合电信大客户市场特点的服务营销组合策略。本文所作的研究,既是对目前实际发生的电信大客户服务营销策略的整理和归纳,也对其进行改进与完善做出了展望,希望本文能为L市电信运营商大客户营销工作的开展提供一定的参考和借鉴。
唐龑[6]2012年在《深圳SLG电信分公司经营战略研究》文中研究说明进入二十一世纪，曾经“一枝独秀”的中国电信的经营生态环境发生了深刻的变化，开始面临着市场竞争日趋激烈、社会环境复杂多变以及全球经济的一体化。同时，技术进步形成了电信行业新的价值链，客户的要求也变得越来越多样化，竞争对手的出现更进一步挤压了中国电信的生存空间。在上述背景下，研究SLG电信分公司战略管理建设和实施体系，主动把握战略方向，掌握战略主动，无论从短期和长远而言无疑十分必要，具有重要的现实价值。文章选择深圳SLG电信分公司的经营战略开展研究，通过对国内外战略管理的发展历程和研究现状的梳理明确了战略管理的内涵和内容，并进一步将战略管理的理论和方法应用到SLG电信的经营战略分析与研究上。文章首先对SLG电信的外部环境进行了分析，通过应用PEST分析方法五力分析模型等，分析SLG电信所面临的外部环境；然后，对SLG电信内部的资源能力和业务发展情况进行了分析，运用SWOT分析模型明确SLG电信的优势、劣势、机会和威胁。其次，文章在对SLG电信的内外部环境分析的基础上制订选择SLG电信的经营战略，从市场、渠道、品牌、促销等方面制订详细的经营战略。文章最后指出，深圳SLG电信经营战略的实施，要紧扣3G、宽带和云服务叁大核心业务，深化纵向一体化项目经营，提升全业务运营能力，提升服务水平等，只有多管齐下，才能保证SLG电信在电信竞争中保持竞争优势。文章的研究，是对当前3G背景下电信企业保持自身竞争优势的一次探讨，理论上是对战略理论应用到电信企业的一次案例尝试，实践上能对SLG电信的经营管理提供决策支持。
彭继红[7]2007年在《中国电信运营企业核心竞争力研究》文中研究指明从1990年哈默和普拉哈拉德首次提出核心竞争力的概念开始，核心竞争力就成为欧美学术界和企业界研究的热点。人们越来越认识到核心竞争力是企业获得持久竞争优势的源泉。企业只有不断培育和提升核心竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。在20世纪90年代中后期，核心竞争力理论被引入中国，自此，中国理论界和企业界掀起了研究核心竞争力的热潮。进入21世纪，中国电信运营企业的市场环境发生了巨大变化。表现在全球经济一体化不断深入，中国加入WTO、电信垄断被打破以及电信管制放松，中国电信运营企业面临着前所未有的竞争，如何获得竞争优势，保持长期发展，是每个企业苦苦思索的问题。在经历了价格战，企业ARPU值和利润大幅度下降之后，各大电信运营企业都认识到只有核心竞争力才是企业制胜的法宝。对企业核心竞争力重要性的认识空前提高。各个电信运营企业纷纷铸造自己的核心竞争力。但目前理论界对电信运营企业核心竞争力的研究比较少，缺乏相关的理论作指导，企业的核心竞争力实践探索也不尽人意。因此，对电信运营企业核心竞争力问题的研究有很强的理论意义和现实意义。关于核心竞争力的研究虽然很多，但比较散乱，也未形成体系。概念界定也不统一。本文在界定核心竞争力概念和特征的基础上，结合电信行业特点，明确界定了电信运营企业核心竞争力的概念和特征，为后续研究奠定了理论基础。培育和提升电信运营企业的核心竞争力，需要对电信运营企业核心竞争力进行客观的评价。本文根据波特价值链理论并结合电信企业的特点，提出电信运营企业价值链模型，并在电信运营企业内部价值链和外部产业价值链的基础上，提出了电信企业核心竞争力是企业七种核心能力的整合，即基础管理能力、人力资源管理能力、战略管理能力、市场营销和销售能力、学习与创新能力、客户服务能力和网络运维能力。并建立电信运营企业核心竞争力评价指标休系，包括7个一级指标和46个二级指标。在提出的电信运营企业核心竞争力评价指标体系的基础上，用改进的层次分析法(AHP)和专家打分法确定指标体系的权重，建立了电信运营企业核心竞争力的多层次模糊一致矩阵综合评价模型，运用该模型对中国电信运营企业核心竞争力进行实证分析，对分析结果进行评价。论文最后从两方面提出提升电信运营企业核心竞争力的有效途径，分析了影响电信企业核心竞争力培育的外部因素，提出了克服外部制约因素、培育企业核心竞争力的外部途径；根据核心竞争力评价的指标体系和评价结果，提出提升企业核心竞争力的内部途径。论文的创新点主要是：首先，结合企业核心竞争力的基本理论和电信运营企业的基本特征，界定了电信运营企业核心竞争力的内涵和特征，探讨了电信运营企业核心竞争力理论。其次，借鉴波特的企业价值链理论提出了电信运营企业的价值链模型；以电信运营企业的价值链模型和电信产业价值链理论为基础，构建了电信运营企业核心竞争力评价指标体系，包括7个一级指标和46个二级指标，该体系具有科学性、实用性和可操作性，为企业核心竞争力评价的实践提供有益借鉴。第叁，基于所建立的电信运营企业核心竞争力评价指标，构建了电信运营企业核心竞争力的多层次模糊一致矩阵评价模型，并首次对四家主要电信运营企业的核心竞争力进行了实证分析。定量地分析了四家主要电信运营企业核心竞争力的相对强弱，对评价结果进行分析，并提出提升企业核心竞争力的若干建议。
刘宝庆[8]2008年在《我国电信运营企业核心竞争力研究》文中提出目前我国电信运营企业整体的国际竞争力水平还比较低,技术创新能力弱,竞争力不强,在激烈竞争的国际市场上,极易受到市场变化的冲击。培育提升企业核心竞争力是解决以上问题的有效途径。本文把电信运营企业核心竞争力定义为:电信运营企业核心竞争力是一种综合能力,是企业在长期发展过程中形成的积累性学识,表现为建立在有形资源和无形资源基础之上的能力体系,是企业多方面因素如知识、资源、能力及国家因素的特殊的有机融合,能够动态地适应外部环境,为用户创造更大的价值,为企业带来良好的经营业绩,在竞争中起支配作用的力量,使得企业比竞争对手做得更好,能够保持持续竞争优势的能力。本文的研究内容概括如下:1)进行文献综述,介绍了企业核心竞争力的几种理论观点,包括基于资源观、能力观、技术观、知识观、整合观和其他视角的理论观点。分析了企业核心竞争力的特征,指出了现有理论研究的不足和本研究的重点。总结了电信运营企业的生产经营特点,进行价值链分析,提出电信运营企业核心竞争力的定义,并对电信行业的现状进行了SWOT分析。2)在对国内外文献调研的基础上,初步总结出37个影响因素,归纳后用调查表对企业管理业界、学术界共159人调查,采用因子分析方法进行统计分析处理数据,最终得到企业核心竞争力的26个影响因素及其对应的8个主因子,计算了8个主因子对企业核心竞争力的贡献度,并进行了分析。3)基于电信运营企业核心竞争力影响因素分析,指出电信运营企业核心竞争力培育体系的要素,提出电信运营企业核心竞争力培育的原则和具体方法。
王志强[9]2011年在《江西移动在全业务运营模式下的发展战略研究》文中研究指明近几年,通信行业讨论最激烈的话题是重组和3G牌照的发放,随着中国政府2008年5月24日重组方案的尘埃落定,中国通信行业竞争格局发生了深刻变化,从此跨入了一个崭新的时代——全业务运营时代。在此大环境下,中国移动、电信、联通叁大通信运营商为了在新的竞争态势中制胜,纷纷出台制定基于全业务竞争的专门策略。作为中国通信行业的优势运营商,中国移动在当前竞争的动态性、无序性和不均衡性环境下面临着巨大挑战,为了响应环境的变化,保持当前市场优势,中国移动集团公司至上而下确立了全业务运营战略。全国各省移动公司如何遵循这一变化,实施相应的地区战略正成为各省移动公司的重大课题。本文在综合近期国内外电信运营商、设备供应商、院校科研机构等对全业务发展战略研究的基础上,通过剖析全业务运营的背景和特点,运用理论抽象与实证分析、内部调研等方法和手段进行定性和定量的研究分析。结合研究生本人在江西移动的工作实际,在对江西移动全业务运营模式下的SWOT分析的基础上,得出了全业务运营对江西移动企业发展战略的影响及要求,进而提出得出全业务形势下江西移动的总体战略定位和发展方向,然后基于总体战略,给出江西移动在全业务经营环境下应采取的策略与措施。电信重组叁年来,各大运营商在全业务运营下的经营业绩如何?本文在原有学者研究全业务运营成果的基础上有了进一步的继承和发展,在通信企业战略上提出了新的思路和想法,对叁网融合到全业务移动新生活有了新的展望。
钱慧[10]2006年在《基于客户价值的电信市场空间研究》文中研究说明技术的重大突破IP电话的出现，导致电信市场洗牌。一些深层次的问题也开始浮现出来：电信市场的逐步放开，普遍服务的更加深入，用户需求的提高，竞争对手的涌现，竞争越来越激烈，信息越来越透明，产品的同质化，使电信运营商，尤其是固网运营商遇到了相似的行业共性问题：客户增长乏力；新业务增长点短缺；现有市场越来越狭窄，为了挣得有限的市场空间，恶性价格战愈演愈烈，行业出现增量不增收的异常局面；成本压力、利润压力加大；互联互通问题剪不断，理还乱，并呈现向新业务蔓延之势。这些问题的存在概括地说，就是作为电信运营商如何开发和拓展市场空间，创建蓝海，创新价值，创建并提高企业自身竞争优势的问题。这是个电信业和理论界必须重视和研究的一项重大课题。本论文就基于客户价值的电信市场空间开发中问题进行研究，全文共分九章，具体安排如下：第一章首先阐述了本文研究的背景、目的、意义、主要内容和创新点。回顾和评述市场空间理论研究。本研究的重要性在于该问题是现实环境变化对电信企业管理的要求、是企业寻求和建立竞争优势的战略需要，也是充实和完善理论体系的需要。第二章对现有客户价值的理论文献资料进行了全面综述。市场空间开发的实质和基本前提是把握和挖掘客户价值。第叁章提出了基于客户价值的电信市场空间开发理论架构。在企业内应建立客户价值导向的企业文化，培养信息转换为知识的创新性的思维模式，营造有益于创新的环境和氛围，客户价值导向是以客户价值为中心市场导向和学习导向，而客户价值创新在知识经济时代基于价值市场营销管理中起着核心的战略指导和运作的作用，是开发和创造新的市场空间的前提和基础。因此客户价值导向、客户价值信息挖掘、客户价值创新、价值网构成市场空间开发框架的主要内容。第四章讨论了客户价值创新和创造新的市场空间的关系。从客户价值要素，客户价值的沟通和传递，客户价值与低成本、差异化，客户价值和市场空间的关系方面说明了客户价值是市场空间开发的基点。价值创新是一种系统的创新活动和战略思维。价值创新关注如何向现实市场提供比竞争对手更加全新而优异的客户价值，并且通过价值量级的飞越和合适的经济价位造就新的规模市场。要基于客户联盟进行创新机会的识别，公司的价值创新在实务上可以通过提高、降低、创造和剔除的基本方式，在价值创新的产品平台、信息平台、服务平台和递送平台、品牌平台、业务流程上，对价值要素进行相应具体的创新活动。从信息产业、需求、资源的角度对客户价值创新的前提条件进行分析，描述了电信客户价值和市场空间开发的关系，提出通信运营商客户价值度量函数模型和指标体系，并对通信运营商客户价值驱动因素元因子实证分析。第五章研究了提升客户价值的企业市场空间开发方法，描述了以客户价值为导向的战略框架，通过价值流程再造重构企业运营价值体系，提升企业的客户价值创新能力，重视市场空间开发的能力源：知识联盟，创新业务模式，并就电信运营企业创新业务模式进行实证分析及建议。知识联盟是开拓电信市场空间的能力源，价值创新需要相应的企业能力尤其是价值创新能力作保证，因此价值创新能力是创造新的市场空间的前提和基础，而价值创新能力的形成和培育需要企业系统的知识管理。开拓市场空间的能力结构可以表现为人员能力、技术能力、组织能力、信息整合能力、价值流程能力、企业联盟能力等，它们相互作用、相互补充，共同完成市场空间开发中的客户价值创新活动。业务模式是开拓电信市场空间的能力场，是企业能力与客户需求的桥梁。本章构建了电信运营商的价值网模式，并指出运营商应加强自身电子商务和数字化建设；掌握客户接触点并充分了解顾客的需求；真正给客户带来价值增值的是应用提供，运营商应加强应用平台搭建能力；加强体验营销和品牌策划；加强管理合作伙伴的能力，做服务整合提供商并强调了外包的原则；发挥渠道作用；运营商的挑战在于将有效的、独特的执行能力与有力的顾客界面融为一体，成功将取决于建立众多的可信任关系网，协调产业各方利益，实现多方的、共赢的、协调发展，共同推动产业发展，在实现价值网价值最大化的同时，努力实现企业自身价值的最大化。第六章讨论了开发市场空间战略的建议，并针对电信市场空间的开发提出可行性战略建议。第七章就论文的主要结论对全文进行总结，指出论文存在的局限性，并且提出今后进一步研究的方向。
参考文献：
[1]. 论中国电信服务企业发展战略[D]. 郝逢清. 对外经济贸易大学. 2003
[2]. 基于竞争战略的四川电信甘洛分公司3G营销策略研究[D]. 黄元超. 四川师范大学. 2012
[3]. 中国电信服务业国际竞争力研究[D]. 张玥. 黑龙江大学. 2007
[4]. ZJ公司企业发展战略研究[D]. 汤智琨. 华中科技大学. 2015
[5]. 基于客户服务的L市电信大客户营销策略研究[D]. 戴小曼. 大连海事大学. 2011
[6]. 深圳SLG电信分公司经营战略研究[D]. 唐龑. 华南理工大学. 2012
[7]. 中国电信运营企业核心竞争力研究[D]. 彭继红. 北京邮电大学. 2007
[8]. 我国电信运营企业核心竞争力研究[D]. 刘宝庆. 天津大学. 2008
[9]. 江西移动在全业务运营模式下的发展战略研究[D]. 王志强. 南昌大学. 2011
[10]. 基于客户价值的电信市场空间研究[D]. 钱慧. 北京邮电大学. 2006
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