沈霞
（上海市建工设计研究院有限公司，200235）
【摘要】随着国内产业结构的调整，传统意义上粗放、单一的工程设计承包也逐步转变为全生命周期的工程技术服务。设计单位开始尝试作为工程主体，对项目的设计效果完成度、质量安全性、造价经济性、进度的合理性等方面进行全程动态控制，从而实现设计总包单位在规模体量和利润率上的双向增长。在这个过程中，设计师作为项目的牵头人和控制者需要从传统的岗位职责中蜕变出来，在综合能力和角色定位上进行转化，以适应新市场的迫切需求。
【关键词】EPC工程；景观设计；全生命周期服务；设计的动态控制；角色转换
引言
近年来，从事工程建设行业的从业人员都开始感受到经济下行压力对整个设计行业的巨大影响。大量随着“四万亿”建设浪潮快速发展起来的设计公司，或慢慢萎缩规模，或撤离这片市场“红海”，工程设计界内的竞争已经不亚于施工行业。
在这样的整体环境下，大型设计院只有通过市场定位转型才能在未来行业内求得一席生存之地。向前期策划和后期实施拓展自身的服务产业链，成为全生命周期的工程咨询服务商逐渐成为很多大型设计院的转型方向。只有通过类似EPC这样的全过程工程服务模式，设计院才能充分发挥技术优势做大规模，逐渐从工程设计承包商转型为全产业链技术服务商。
在真正接触EPC项目后，作为传统模式下培养出来的设计师，我切身感受到因项目操作模式改变而对设计师提出的全新要求。全生命周期的项目模式需要具有全过程控制能力，多专业知识结构的复合型设计人才。项目策划、动态设计、动态费控、施工组织、跨专业协调等岗位要求让大部分设计师在面对EPC项目时，内心产生较大的技术转型压力。
我仅希望通过概述自己在EPC项目工作中的点滴经验，从一名设计师的角度分享EPC总承包项目中设计师的角色转换的真实过程。
EPC项目模式即设计、采购、施工总承包模式，可以形象解释成“交钥匙工程”。
E（Engineering）指的是“设计”，不仅包括具体的设计工作，而且也可能包括整个建设工程内容的总体策划、工程实施的组织管理策划，甚至还需要包括编制项目建议书、可行性研究报告等前期工作。和传统设计项目比较，在EPC项目中设计师在设计前期就需要对设计效果及施工工艺等有更为深入的考虑，才能在后期做到效果和造价的平衡。
P（Procurement）指的是“采购”，不仅指为项目投入生产所需要的专业设备、生产设备以及材料的选择和采购，同时也包括分包商的采购。设计师在传统设计项目中对产品采购的话语权并不大，很多都需要通过材料招投标或甲方供应流程才能确定供应商。但在EPC项目中，设计师将全程参与采购，尤其需要控制重点材料的选择，这将大大增强设计效果的实施完整度，也可以有利于减少中间环节成本，整合优质供应商产业链，控制造价成本。
C（Construction）指的是“施工“，其实翻译为“施工管理”或许更加能反映这种模式的真实含义。除了总承包商自身承建的工程施工组织，EPC工程施工的核心内容还需要对各类专业分包商的设计、采购和施工等工作进行协调和进度控制，还包括设备安装、调试以及技术培训等工作内容。设计和施工不再是前后交接，或者是对立的单位，设计师需要全程参与施工，不仅仅是施工配合，更是动态地指导施工，并相应进行设计优化、更新。
总而言之，EPC项目对设计师来说是实现理想设计的直通车；对业主而言则能实现工程管理的零损耗。
2009年，我有幸参与了当时单位首个EPC总承包项目，从前期项目策划、方案设计开始，一直到项目竣工、结算，全程经历了一个EPC项目的完整周期。这段将近三年多的工作经历让我受益终身。作为一个设计师，无论从自身的综合设计能力，还是从项目全过程控制能力来看都有了长足的提升，特别是看待项目的视野拓展了许多。如今，当我更多地参与管理工作之后，我常会思考如何为全新项目模式下的设计师进行合理定位和职业规划。因此，我想通过本文中我的一些经验分享，为设计师在EPC项目中的角色转换听过一些有用的经验。
传统设计项目是从工程立项后被委托或通过设计招标流程开始设计师的具体工作，工作内容常规包含方案设计、初步设计、施工图设计和施工配合。而EPC项目在实际操作中的流程中需要向前期和后期双向延展。
作为EPC项目，设计师需要更早、更深、更细地介入项目。通常设计单位需要在规划阶段就介入项目，帮助业主编制项目建议书和工程可行性研究报告，在立项阶段就要与业主充分确认设计效果表现，同时对工程造价有较为准确的估算，必要时还需要深化设计至招标图纸，提供准确的工程量清单，以供项目投标报价。也就是说还没有商务投标就已经完成了大部分施工图设计工作，这是传统设计项目上难以想象的。但是从项目整体经济性来说，前期的设计成本少量投入可以大大降低后期工程的主体风险。在项目操作过程中也需要充分考虑到项目的不确定性，在时间、成本控制上为后期操作留有余地，因此操作前期商务的设计人员就需要对工程的实施有较为全面的把控能力。
由于比较多的设计师一般不会过多接触项目前期商务操作，而对常规的设计流程也相对了解，因此在本文中分享的经验、体会更偏向于项目实施阶段，主要包括团队构建、设计管理、结算资料三个方面。
构建实施管理团队
EPC到了具体的项目施工阶段，首要的问题就是搭建实施管理团队。统领全局的项目经理；具有良好协调能力的市场经理；全程控制效果的技术总监；认真负责的造价经理；灵活沟通的现场资料员，这些都是一个完整的EPC项目管理部必须的。
在管理团队中我最初是以项目设计师角色参加入，担任设计专业的现场代表，作为和技术总监的现场沟通桥梁，后来慢慢开始代理技术总监的职责。从设计师的角度我真真切切感受到，当设计、施工和钱同时控制在一个团队时，工作效能将极大提高，团队中的个体也会在短时间得到多元化的提升。
施工过程中动态的设计管理
在三年多项目实施中，我个人受益最大的是设计管理方面。动态管理的概念已深入我心，动态设计调整，动态质量控制，动态费控这三方面工作填充了我三年现场工作中的每一天。
在EPC项目中设计和施工的条件都在不断的变化，设计人员需要根据限制条件主动优化设计，这基本颠覆了传统设计人员被动变更的习惯。因为设计师的核心目标已经不再是反复强调按图施工，而是切实从项目现场条件出发，在保证整体效果和质量的前提下尽可能为工程主体节约时间、节约造价，为施工实施创造便利条件。为了快速推进项目，项目部很多时候都是在现场站着开会，确定方案就直接现场手绘草图，业主、设计、监理现场签字确认后马上安排实施，由专人每周汇总调整内容，走正式流程出图变更。
EPC项目操作中需要设计人员全年常驻现场，对工程实施的每个分部分项都实时监控。这也使设计师有机会在施工过程中精心雕琢自己的设计作品，严控质量关，特别是隐蔽工程和不可逆的关键施工流程。在对美感的敏感度和对节点细节的追求上，设计师比监理人员有天然的职业优势，这也使得EPC总承包项目更有可能成为精品工程。
至于费用控制则是作为设计师的我最为短板的地方。在传统设计师眼中费用控制只和设计费计算和业主限额设计有关，具体工程造价也是概预算或者技术经济人员的事情。但在EPC项目中投标之前就基本已经要控制到具体产品采购的型号和品牌了。只有在前期精确的控制造价估算，才能在施工结算时预留足够的施工利润空间，也只有在工程实施中动态控制费用支出，才能避免大的工程超付风险。而所有这些都需要设计师在项目前期，中期和后期为费控经理提供精准的、动态的工程量统计。通过EPC项目的历练，我感觉自身的费用成本意识得到了极大的提升，因此，我认为掌握常见材料的综合单价也是设计师角色转变中不可缺少的一部分知识。
设计人员积极优化施工组织方案
在与施工经理配合工作过程中，设计师也会比较多的参与到施工组织的合理优化中。比如施工便道的选线，过路管的预埋，全线土方的合理调配，材料采购、运输、存放、安装的进度安排，都需要设计配合进行专业的建议，有时还需要根据图纸数据进行成本测算，从而确定施工组织方案的优劣性。
竣工结算中的资料补充
EPC总承包方是项目的责任主体，也是结算的利益主体，设计师不光对工程的实施效果和质量负责，同样需要考虑工程的施工利润率。因此在工程实施的过程中需要协助施工经理实时更新设计变更单、签证单等结算基础资料。在分项竣工验收前还需要更新竣工图纸，在后期财政审计流程中保证项目的施工利润。
结语
经过EPC项目的锻炼，作为设计师的我发现对自己的角色定位已经发生了质的转变，更多的会强调自身对项目的全程控制能力，如对效果、资金、时间的综合控制等。
在质量效果控制上，设计师需要强化对设计效果的预见性；对施工中重点步骤的预见性；对重点主材的控制性；实施调整的控制能力，避免项目的不确定性。
在费用造价控制上，设计师需要强化对未知成本的预知性；采购的动态调整能力；过程性费用的控制能力（动态预算、动态结算），减少过程中的资金超付可能性；优化设计，协调设计与施工的矛盾（设计减费用，施工增费用）；合理利用设计签证、实时资料更新，安全获取施工费用。
在时间进度控制上，设计师需要优化施工组织，交叉施工设计，合理控制施工时间；帮助业主协调各专业、各部门，短时间内解决项目复杂沟通问题。
总而言之，在常规设计单位向EPC总承包模式的转型过程中，设计师需在项目控制的周期上拓展“长度”，在项目控制专业上拓展“广度”，在项目控制细节上拓展“深度”。设计师必须要转变“重技术、轻管理”的思想，不但要拥有一流的设计及施工技术，更加重要的是要完善自身前期策划能力、深化设计能力、设备采购能力、项目管理能力、社会资源整合能力，才能够具备为业主提供EPC总承包服务的可能。