四川省水电投资经营集团永安电力股份有限公司四川省三台县621100
摘要：水利水电工程工程规模大，投资大，技术复杂，工期较长，周围环境影响较大等特点。企业及项目管理人员必须对工程项目进行规范、科学地管理，特别是加强对工程安全、质量、成本、进度进行管理控制，实现项目增值，将经济效益最大化。
关键词：水利水电工程项目管理问题对策
1前言
水利水电工程是我国基础建设，随着近年来水利水电工程的发展和完善以及借鉴国外相关技术经验，我国水利水电工程建设发生质的飞跃。不断突破，不断创新，多项技术已走向世界前列。但是在某些管理方面仍面临“老、大、难”问题，不仅增加了工程投资风险，也延误了工程建设周期，进而间接的造成工程效益达不到预期效果。如何有效的避免问题，出现问题后又如何采取应对措施已是当下工程建设管理过程中迫切需要警惕的。
2项目管理存在问题
水利水电工程建设周期长，施工技术复杂，管理人员必须具有较高的专业知识水平和较强的组织管理能力应对多变的施工环境。现针对各个环节突出问题进行分析探讨。
2.1施工管理
施工管理基础是项目施工组织机构设立，而组织机构设立是在项目目标确定的前提条件下，也就是说系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。一个好的企业，好的项目机构都该设置一个科学规范的组织机构。目前行业内部分企业项目机构组织不完善，人员配备不足已是常态。
施工项目部主要组织机构包括：
项目组织机构的设立旨在明确目标，任务分工，落实责任，将目标的自上而下的分解，责任自下而上的层层落实。
2.1.1管理体制不完善
现阶段水利工程项目管理体制部分不完善，尤其是在一些中、小型规模工程中尤为突出，必备组织机构也未严格按照规范要求设置或虽设置但配备人员不足或一人身兼多职。比较突出的在安全、质量这方面管理，建设一旦出现问题，则会出现追责难的现象，问题得不到有效解决，从而影响工程建设。
2.1.2责任制不明确
对于水利工程大部分均有技术复杂、作业交叉、投资大等特点，各个职能部门，负责人对自身职责认识不清晰，责任制未层层落实到个人。导致分工不明确，造成责任主体不明确，工作推诿，事事打起擦边球。
2.1.3管理人员技术力量弱
从事水利工程施工管理人员均需要技术专业性较强，这就要求管理人员除管理意识外，对施工技术也要有一定了解。但是目前大部分施工企业或因经费或因管理，现场专业性人才缺乏，也没有经验老师傅帮带。甚至有些项目总工都形同虚设，或虽人在项目现场但并未实际履行自身职责，对现场问题提不出科学合理解决措施。这一现象或直接导致如下问题：
1、相关部位施工前图纸审查无专职人员，或因技术能力有限审图不详细；
2、在设计交底时无法就图纸和现场施工存在的矛盾进行协调；部分施工图纸问题还是施工时发现，导致进度拖滞；
3、对现场施工不能进行技术指导或存在质量问题未预先发现，而后补救，对工程安全、质量、经济造成损失。
4、实际施工中可优化的工程部位未能事先采取措施，造成资源浪费。
5、对存在的风险、潜在的危险分析、预计不足、考虑不周，应对措施不全。
2.1.4动态控制管理乏力
我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年，但是，运用动态控制原理控制项目目标尚未普及，许多项目仍不重视施工进展过程中监控和运用定量的施工成本、施工进度和施工质量控制的报告系统指导施工管理工作，目标控制还处于相当粗放的状况。应认识到动态控制原理有利于目标的实现，目标的控制。
2.2分包管理
随着工程建设不断发展，施工技术专业化的完善，工程分包越来越普遍。将绝大多数专业工程以分包的名义发包给专业承包队，总包单位以包代管等问题突出。
2.2.1分包管理机制不完善
我国分包专业化市场还没完全成熟，在分包单位的选择上还处于“关系户”状态，没有完善和严格的选择标准和制度，加之在施工过程中管理粗放，以致总包对分包单位的管理失控，使工程建设风险增大。
2.2.2分包单位人员技术力量弱
分包单位相关类似业绩少，类似工程经验不足，作业队伍不稳定，专业素质低。一旦分包技术含量较高专业时，自身工程质量和进度难以保证，还会影响项目总体规划安排，导致管理目标难实现。
2.2.3分包单位管理混乱
大、中型工程专业分包较多，总包单位对各分包单位未能按照总项目进度统筹管理规划。合同管理不明细，相应职责划分不明确、奖惩考核执行力度不够。工程管理人员施工前对分包作业队技术交底不到位。专业分包压价层层分包现象屡禁不止。
3工程管理建议
3.1施工管理
3.1.1管理体制
1、企业单位严格自查施工项目组织机构是否完善，监理单位、建设单位加强施工企业项目机构审批，保证组织机构。
2、组织机构人员完善，特别是关键岗位人员到位、履职情况的监督检查。
31.2落实责任制
“一岗双责”权责紧密联系，重在明确部门任务分工，确定责任目标、责任主体。将责任自下而上的层层落实，严格执行奖惩考核制度，调动积极性。
3.1.3加强技术力量
对内要加强专业技术人才培养；加强对新进员工培训，对所在项目基本施工工艺、技术标准、图纸组织培训学习；保证在岗技术人员稳定，避免人才流失。
对外可选聘施工技术、管理经验丰富管理人才，加强行业内同专业交流学习。
3.1.4重视施工动态管理
动态管理主要从“三控三管一协调”出发。动态管理在实际施工中的应用不仅会大大避免工程问题，并且能更有效控制工程成本、进度、质量。在项目实施过程中应定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免计划目标的偏离，还应重视前的主动控制，即需要在事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些因素采取预防措施，如：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
3.2分包管理
1、严格明确分包项目范围，对分包单位的资质、审核程序严格审查。2、对分包项目承包单位进行动态监督管理，禁止再分包。避免因再分包恶性循环压低成本价，致使工程安全、质量、进度得不到保证。
3、总包单位可结合分包方和工程实际，指派专业技术人员协助分包方进行管理。既落实责任制，又加强了对分包单位掌控力。
4、加强对分包单位奖惩考核，人员培训。重视专业分包工程施工前的技术交底。
5、对分包单位选择，以有实力、有信誉、素质高，尤其多次与总承包单位合作优先。
4结语
水利水电工程项目管理是一项长期的动态管理工作，这是它独具的工程特点决定的，通过完善机制、全面系统的动态管理是水利水电工程行业健康发展的基本保障。
作为水利工程项目建设管理人员，更要清楚地认识到水利工程项目管理对工程建设效益的重要性。通过科学管理，提高管理效率，降低管理成本，才有利于更好更快的实现水利工程建设的最终目标。积极进行管理创新，推动水利工程项目管理工作前进。
参考文献
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