颜景荣（灌云县人民医院222200）
【摘要】激励是各行各业管理的一项重要手段，正确有效地运用激励手段，不仅能激发人们的内在潜力，充分发挥人的积极性、能动性和创造性，还起到凝聚人心、鼓舞斗志、平衡心态、化解矛盾的重要作用，现代医院是高学历专业技术人才聚集的地方，越是学历高的人才，需求就越多元化。医院管理者如何坚持以人为本，适时适当地运用激励措施，对不断开创医院各项工作新局面具有重要的作用，笔者结合自身实际，谈几点看法。
【中图分类号】R197.3【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2013）29-0098-02
1、目前医院激励机制存在的问题
1.1薪酬管理不尽合理。医院虽然实行了院科两级负责制，但具体分配到科室每位医务人员仍根据其职称、学历、工龄等，未根据其实际贡献大小来给予报酬。这种表面上的平等、合理、公正掩饰了实质上的分配不公，遏止了职工的主观能动性，导致医院中心目标的难以达到。
1.2绩效考核体系不完善。对科室的考核指标单一，主要考虑财务指标，而对于非财务指标，如教学、科研、人才的培养、继续教育、社会的美誉度等则缺乏统一的考核，使得医务人员的投入和产出之间存在失衡现象，挫伤了员工的积极性和主动性。
1.3忽视了个体对需求的差异。在采用激励方法时，管理者往往采取一视同仁的政策，忽视了个体对需求的差异，而未真正达到激励的目的。
1.4忽视医院文化对激励效果的正向强化作用。医院虽然也有院徽、院歌、院训、服务宗旨，但缺乏对医院文化内涵的系统建设，在职工心里，好象这些只是个形式，并未真正对职工的价值观有所影响，未真正起到对激励效果的正向强化作用。
1.5医院管理者与职工的沟通存在欠缺。在日常工作中，医院管理者虽能做到“制度规范到人”，却未能真正注重与职工的思想情感交流，特别是青年职工，没有真正去了解到职工的内在需求，从而遗失对职工有效的激励因素。
2、分析和对策
上述存在问题，究其原因，关键在于医院管理者没有充分认识到职工个体需求的差异对其激励作用的影响，没有真正地去认识、了解职工，以致于激励机制并未真正完全起到激励作用。为解决上述问题，笔者认为医院领导应坚持以人为本，不断加强和完善医院激励机制。
2.1激励机制应首先体现公平的原则。一个优秀的激励机制，应处处体现公平的原则。公平理论指出：一个人所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的必然联系，只有其所付出的劳动与其所获得报酬的比值，与同等条件下的其他人相比较，主观上感到是否公平、合理，这才会真正影响人的积极性。坚持公平原则时，要注意做到职工自身公平、内部公平和外部公平。职工自身公平是指医院中从事同样工作付出同样努力的医务人员应得到同样的报酬。内部公平是指根据各种工作对医院整体目标实现的贡献大小来支付报酬。一般来说，对实现医院总体目标的贡献越大，所得到的报酬应越多，工作条件越差、环境越艰苦得到的报酬应越多，完成工作所需知识和技能的要求越高，得到的报酬也应有所增加。外部公平是指本医院报酬水平同其他医院的报酬水平相比较时的竞争力。只有做到三者公平，才能真正让职工安居乐业，才能抵御现代医疗市场人才的激烈竞争。
2.2坚持物质激励与精神激励相结合的原则。物质需要是一种基本需要，主要表现为工资、奖金、津贴、福利等。在基本需求能够得到保障的基础上，高学历的人才，追求的往往是精神上的满足，他们一般都具有较强的自我实现、自我发展的愿望，包括生活环境、工作兴趣、工作条件、学习上进的要求以及权力、地位、荣誉等，所以医院管理者要充分认识到职工个体需求的多元性、复杂性，尽量了解职工的个人需求和职业发展意愿，尽量为他们提供个人发展空间、可以施展个人才能的舞台，如：独挡一面完成某项工作，为其科研提供支持经费等，同时还要满足其积极要求上进的需求，特别是中青年职工，要不断健全人才培养机制,为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，激励其成为学习型人才和优秀职工，从而使其自身价值不断增值，从而增强医院的优势。
2.3坚持信任原则。信任可以让下属对单位组织产生极大的认同感和归属感，使他们感到自己是单位的主人，从而激发他们的工作热情。医院管理者应坚持“用人不疑”的原则，要敢于放权，对使用的人员要给以充分信任，给予其发展的舞台，这样人才才会从思想、行动上信任管理者，愿意为医院发挥自己的才干。同时管理者的放权不仅能减轻自身的工作压力，更增强了职工的认同感和责任感，从内心深处感到管理者信任自己，相信自己，并在周围的团体中形成一股积极向上的工作氛围。
2.4加强医院文化建设。医院文化是医院管理和激励的最高境界。优秀的医院文化能产生巨大的激励作用，它能增强医院职工的凝聚力和向心力，提高职工对医院的忠诚度。医院文化建设应着眼于医院管理的理念、医院的价值观、医院精神、医院形象、医院品牌等，要把人的因素放在核心位置，时刻将开发人的潜能放在主导地位，做到理解人，尊重人，相信人，依靠人，努力营造积极进取、团结和谐的人文环境，当医院文化真正得到职工认可，融入每个职工个人的价值观时，他们就能把医院的目标当成自己的奋斗目标，就能以强有力的团队，共同为医院的长远发展提供动力。
2.5持续沟通原则。持续沟通是实施有效激励的重要保证。一个看似公平的激励机制，不一定会做到真正的公平，每个职工个人的目标也不可能时时与医院的整体目标协调一致，如果单纯用制度压人，很容易招来职工更多的怨气，甚至反感。因此，医院管理者要经常与职工进行深入细致的沟通，充分了解他们，使他们看到自己的利益可以协调于医院利益，并做到以医院利益为重，顾全大局。
2.6以身作则原则。身教重于言传。在领导与被领导双方，领导历来是主动的一方。医院管理者在日常的工作中要注意蓄积自身的综合素养，不断提升自己的吸引力和感召力，以身作则，言行一致，坚决起带头和表率作用。管理者的表率对职工有着巨大的激励作用，如果管理者的言行自相矛盾，职工必然会对他失去期望，甚至观其行而仿效之，激励机制也就无所谓激励。医院管理者以身作则的同时，还要善于树立典型，发挥榜样的激励作用，一起为实现医院的目标而奋斗。
总之，现代化医院的激烈竞争是技术的竞争、人才的竞争，在加强和完善医院激励机制时，要坚持以人为本，充分尊重知识、尊重人才，使每个职工的积极性和创造性尽可能地得到最大发挥，齐心协力，努力营造一个团结、和谐、开拓创新、积极进取的文化氛围，使医院各项工作得到长足的发展。