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摘要：无论从国家政策导向还是行业趋势来看，设计单位向国际工程公司转型已注定成为一条必然之路。作为设计院为主导的工程总承包模式有着众多优势：在项目初期策划阶段，设计单位以勘察、设计、规划提前介入项目，获得先机；实施阶段，设计单位通过设计优化最大限度地节省投资，保证工程整体技术经济性能最优。本文从激励员工转型、改善组织架构体系、人才培养、政策研究、提升履约能力等五个方面，提出了设计院转型成为国际工程公司的几点思考。
关键词：设计院；转型；思考
一、设计院转型国际工程公司的必然性
从国家政策层面来看，已经陆续出台了多个文件，鼓励项目总承包模式，随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
从目前行业趋势来看，目前国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，成达、寰球等行业内一流的设计企业均已完成向工程公司转型，集团内对标企业也已经完成了向工程公司转型。
从自身来看，目前单一行业已经不能够支撑设计单位可持续发展。合同额和营收又和员工收入紧密相关，所以转型工程公司也是实现企业和员工价值最大化的必然选择。
从国际形势来看，目前国家大力建设“一带一路”，国际市场前景广阔。
所以公司提出了打造“质量效益型国际工程公司”，这是一条必然之路。
二、设计院转型工程公司的优势
2.1以设计院为主导的工程总承包模式，从项目跟踪阶段就可以通过设计规划能力来为业主包装项目，通过为业主解决实际困难，通过规划策划出优质的项目，提前获取信息、提前布局。相比于其他施工企业，设计院在项目策划阶段，无论策划方式，信息获取都占据了得天独厚的优势。
2.2在项目执行过程中，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术经济性能最优。
三、设计院转型国际工程公司的几点思考
3.1促进员工思想转型
设计院最大的资产就是员工，设计院要转型，员工思想必须转型。作为一个老牌设计院，又一直是行业领军企业，许多人还沉浸在以往的温软的窝里面不愿出来，主观上就保持的观望的态度，对转型意愿不强烈，紧迫感不强。设计院到国际工程公司，对员工的要求：首先知识层面就要求从专业知识的纵向要“精”到管理层面的横向要“广”，过国内视野到国际化视野转变，从习惯国内标准到习惯国际标准，熟练掌握外语等等。这些都是要不断的加以学习，培训，终结，而不是固守着传统的思维一成不变。思想上不转型，后面行动上就无法转型；思想转型成功了，员工才会积极的响应公司的各项政策和措施，和公司的发展形成良性循环。
国内某知名国际工程公司就是通过制定一系列的具体的引导、激励措施，例如：提拔干部基本都是从国际项目上挑选；国际项目收入高于国内项目；公司不再配备翻译岗位，营造良好的氛围，切实推动员工主观思想上的转型。
3.2改善组织架构体系
传统设计院管理以职能型为主，后来根据项目管理模式逐步过渡至弱矩阵式管理，项目经理普遍感到“无力”推动项目，主要是对职能分公司项目没有考核权，对派驻项目人员也没有考核权，对于资源的获取也存在困难，往往陷入求各个分公司提供资源和支援。
适当增加项目的资源获取的能力，以及考核权力，有利于促进职能部门对项目的支撑。加大管理部门对项目的支持，不能只管不理，让管理部门成为业务支撑部门，而不是管理部门。
3.3加大人才培养力度
设计院传统以专业“精”为荣，不缺乏高学历人才，但是非常缺乏项目管理人才。某设计院4000多员工，正高级工程师、高级工程师很多，但是一级建造师不超过100名，同时具有一级建造师和PMP等国际项目管理认证的员工更是聊聊无几，抛开人才谈转型是没有基础的。
所以需要加大项目经理培养力度。项目经理能力的高低，直接关系到项目的成败，对企业发展至关重要，是企业发展的核心力量，行成制度化、常态化的培养机制，多渠道加快项目经理培养。
工程公司不是仅仅靠项目经理就能够做好的，而是要通过全方位、理论+实践多维度的锻炼培养，全面提升全员的项目管理能力素质。
3.4加强战略层面的政策研究
目前随着营销力度加大，项目的逐步落地，大部分人员都疲于应付每个具体的项目，没有对重点区域，重点产业，重点业务模型进行战略性研究（例如：对于国际标准的转化，重点市场政策性研究，围绕EPC项目管理构建相应的管理系统），对项目缺乏系统性支撑，往往是遇到具体问题解决具体问题“战术努力，战略懈怠”，这就导致了每个人都觉得很忙，但都觉得项目履约困难。这很可能导致企业发展规模受限，需要围绕着“国际、工程”进行一定的战略层面，前沿性研究。
3.5加强项目履约策划
国际EPC项目特点往往是涉及面广（外交、信保、银行、当地政府。。。），合同额大（动辄数亿甚至数十亿美元），加之使用国际规范，不了解属地化状况，不可控因素很多，中铁麦加项目巨亏40亿，可见履约风险非常大，做好项目的履约策划是项目经理最重要的职责。充分调动设计的积极主动性，EPC项目中设计单位的主要收入来源于设计费，但是设计费只占EPC项目中的2-3%左右。但是充分利用好设计的龙头作用，做好项目的策划、精细化、优化工作，给项目带来的效益远远大于设计费的价值，设计再EPC项目中具有举足轻重的作用，很多项目成也设计，败也设计。然而目前从许多EPC项目来看，设计优化带来效益的主要收益方为工程公司或施工单位，设计只是按分包合同拿设计费，故设计对于项目的投入和主动作为的积极性不高。故在策划实施项目的时候，需提前架构好和设计的利益分配，可以通过设计和施工在SPV公司占一定比例或设计优化奖励分成等方式，让设计单位充分享有到设计优化带来的效益，这样可以充分调动设计的主观能动性，最终促使项目成功。
加强单位采购管理能力，在项目管理当中，设备采购部分是在项目以外由专业的部门（一般由采购中心）负责执行的。设备议价能力，到货及时性，设备的保障等对于项目的利润和执行尤为重要。目前单位采购议价能力较弱，采购流程很长，对项目的履约支持力度并不太够。施工部分主要考虑质量、安全、进度，成本可控即可，目前土木施工成本利润非常透明，并且很低，还要考虑施工单位部分利润。如果在土建部分还要扣利润，势必造成偷工减料，造成质量安全隐患，并且抠出来的利润远远不及EP部分产生的利润，故土建安装部分在保证合理的利润的前提下，主抓质量、安全，进度，EPC的利润主要来源于EP部分，C部分主要负责项目稳步有序推进。
项目具有独特性，每个项目都各有特点，如何实现标准化管理，项目始终受控，总部随时可以监管项目，防止项目失控，解决了这个问题，设计院更加能放下包袱，迈开步子发展。项目是独一无二的，但是项目管理是可以复制的。架构一套以项目为核心的项目管理体系（PMIS），在项目项下，通过体系化，标准化，流程化来支撑和管控项目，做到“管理体系化、体系制度化、制度流程化、流程表格化”，成功可复制，教训可参考，保证项目履约风险可控，某种意义上来说要“弱化”项目经理的作用，使项目经理的决策范围在系统控制范围内，精细化管理，防止风险。
总结：
传统型设计院产生和发展于我国高度集中的计划经济时代,在特定的时期为国家的经济建设作出了历史性贡献,但随着时代的发展,原有的组织管理模式和流程已不能适应社会主义市场经济和经济全球化一体化的要求,因此,其加快自身变革步伐,适应国际通行规则,向国际工程公司转型。
参考文献：
[1]设计院转型发展时期的战略思考[J].李晋芬.电力勘测设计.2013(02)
[2]从电力设计院向国际工程公司的转轨[J].王瑞军.电力勘测设计.2005(01)
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