黑龙江省贸易经济学校黑龙江佳木斯154007
摘要：随着世界经济一体化的不断加强，企业集团之间的竞争越来越激烈，加强企业集团财务管理，对保证企业集团经济的健康发展，提高企业集团的整体效益有着重要的意义。本文针对企业集团财务管理控制体制构建问题进行讨论,力图在现有的理论研究基础上有所创新，主要从企业集团财务管理体制所存在的问题、原因及对策三方面论述，并有针对性的提出了企业集团财务体制的构建过程具体措施。
关键词：企业集团；财务管理体制；问题；对策
世界经济发展的经验表明，一国经济的发展和整体经济实力的提高，主要依靠大型企业或企业集团，尤其是在经济全球化的背景下，企业集团在提升国家的国际竞争力方面所发挥的作用更是不可小觑。改革开放以来，我国通过企业改组、重组、并购等多种形式培育了一大批技术力量强、产品覆盖面广、获利能力强的大型企业集团。然而，相对于国际大型企业集团而言，我国企业集团组建时间短，同时，由于体制、制度、环境等因素的影响，我国企业集团在财务管理体制设计上仍然存在诸多问题，阻碍了企业集团的持续、健康发展。因此，对我国企业集团现行财务管理体制中存在的问题进行分析和研究，并积极探求解决问题的对策，具有十分重要的意义。
1我国企业集团财务管理体制中的主要问题
企业集团财务管理体制包括两方面内容，一是企业集团和外部出资者之间的财权分配，二是企业集团内部之间的合理配置。近年来企业集团在我国迅猛发展，但在发展过程中企业集团内部的体制建设出现了诸如财务管理体制不适应市场经济和企业集团自身发展需要等一系列问题。
1.1财务上分权过度，缺乏监督
由于母公司与子公司在法律上享有独立平等的法人地位。当成员企业个体、局部利益目标与集团整体利益相冲突时，会导致成员企业倾向于谋求自身利益最大化。当企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权时，集团公司对下属企业的财务行为必然会缺乏控制，这样无疑为各种违规行为开出了通行证。同时，由于许多集团公司缺乏内部监督机制，内部审计也形同虚设，财务监控缺乏连续性、整体性，监督主要是在事后控制，至关重要的事前控制和事中控制却被完全忽视了。这样，企业集团总部根本无法进行有效的监督与控制，其结果就是财务权力过分集中在子公司手中，子公司为了追求自身局部利益最大化，损害集团的整体利益也就无可避免了。
1.2我国企业集团缺乏健全的财务控制体系
企业集团的财务管理体制主要存在以下几方面的问题：一是内部缺乏对资金的控制，资金管理不善。企业集团内部的资金控制与资金流向存在着信息不对称，产生一定的脱节，这使得企业集团无法实时有效地掌控下属企业的资金使用以及变动，仅仅根据财务报表中的相关指标进行业绩考核或只凭单一的资产监督管理无法满足企业集团当前的财务管控需要。二是企业内部缺乏对财务危机进行预警，对规模庞大的集团企业来说，财务风险存在的可能性非常大，因此作为能够提前发现财务危机的财务预警来说，它是企业集团对财务加强控制的重要手段，但目前来说企业集团内部缺乏完善的财务危机预警体系；三是企业集团内部缺乏系统、规范的监督机制对财务管理加以约束，同时在财务管理的激励方面也存在着不足，以云环集团为例，其内部对财务管控缺乏有效的约束，控制人在财务决策时容易偏离企业集团目标，导致企业集团经营短期化，盲目进行投资等。
1.3财务约束与激励效率低下
集团缺乏有效的约束制度，表现在“内部人控制”现象突出，损害出资者利益。由于经理等内部人和出资者的目标函数不同，为了追求自身利益，所做出的行为很容易偏离出资者的要求，给企业集团带来不利影响。少数企业经理利用手中的权力，转移、侵吞公司资产，或者在利益的驱动，为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等原因而人为隐瞒或虚报收入和利润等，导致财务信息失真。企业集团约束机制乏力的根源在于法人治理结构不健全，缺乏完善的股东大会、董事会、监事会体系。一方面，董事提名常常受地方政府支配，用于安排分流的机关干部，另外一方面，董事长与总经理两职合一的现象比较普遍，没有引入规范的独立董事制度。董事会不能有效监督经理，被经理班子控制，结果是董事会形同虚设，缺乏权威性和约束力量。股东大会和监事会普遍质量不高，其职权难以落实，大部分都是流于形式。在激励方面，当前大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者缺乏监督约束，极易引发个别国有资产的变相流失，甚至出现所谓的“59”岁现象。据2001年的问卷调查显示，67.8%的企业集团负责人认为内部管理的主要问题之一是缺乏对企业经营者的激励与约束机制，这一比例在2002年是67.9%，呈现上升的趋势。实践证明，约束与激励应是辩证的统一。有激励没有约束，难免“内部人控制”的风险，有约束没有激励，既降低效率又影响代理人积极性。我国企业集团暴露的许多问题，究其根源，在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。可见，为了规范企业集团经营者的行为，充分调动企业经营者的积极性，进一步完善企业集团经营管理、最终实现集团目标，建立健全约束与激励机制己成当务之急。
2完善我国企业集团财务管理体制的措施
2.1建立健全的企业集团财务控制体系
企业集团作为促进我国经济发展的中坚力量，其财务控制体系不健全、不完善使得我国企业集团的财务管控工作难以有效率地进行。因此，为有效解决上述问题，企业集团需从以下几个方面解决其财务控制体系的不足：一企业集团要加强对资金的控制，对资金管理体制加以完善，在筹措资金时，要对各子公司的资金状况加以了解，对闲置资金进行调动，加以充分利用；通过财务结算中心对企业集团的流动资金加以组织，同时对子公司的资金使用以及资金的变动加以实时掌控，保证集团资金的使用效率以及安全。二是为使企业集团有效应对财务风险，须在内部建立完善的财务风险预警体系，并通过信息网络等形式将其贯穿于集团运作的全过程，企业集团要在其财务信息的基础上，利用市场、金融等理论，对企业集团的经营采用定性以及定量的分析方法，以求发现经营风险并做出快速应对。
2.2坚持集权与分权的统一，合理分配财权
集团公司应坚持集权与分权的协调统一，合理分配财务权利。对于整个集团的战略性决策、关键性投资决策、主要的对外筹资决策以及重要资产的处置等，应采取集权管理。随着企业集团规模的不断扩大，各个下属公司也逐步走向成熟、规范，为了调动子公司财务人员的工作积极性，同时使母公司的财务人员有足够的精力参与整个集团的战略管理，应考虑将权力逐步下放。这样既能保证决策程序性和科学性，在此基础上对各类成员企业的日常财务管理活动进行约束，也能充分调动成员企业理财积极性。
2.3完善经营者激励制度
建立科学的业绩考核制度,对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价，从而对经营者实施相应的奖罚。首先，要形成一套科学的业绩考核指标，这套指标要能够真实反映被考核对象的财务状况和经营成果,且易于统计、具有横向可比性,不同层级的经营管理者对应不同的考核指标；既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况。其次，要落实考核的主体，即由谁来进行考核，在企业集团中，也就是作为出资者的上级公司或董事会对下属企业成员的考核；对于国有企业集团的整体考核，应由国有资产管理部门或国有资产授权经营单位进行考核。考核必须做到有奖有罚，在将经营者的报酬和企业的效益进行有效的挂钩的同时，还得把经营者的损失与企业的损失联系起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。合理选择对经营者的激励方式，经营者激励的方式有很多种，如年薪制、经营者持股、股票期权制等，不同激励方式的适用条件和激励效果也各有不同。企业集团应在坚持“业绩挂钩，固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主，长短期激励相结合，效率优先、兼顾公平”的原则下，深入研究本集团的实际情况，选择最有效的激励方式。在当前环境条件下，应采取多种激励方式有机结合的实施方式。例如年薪制与期权制的结合：即从调整年薪制中基本年薪与绩效年薪的比例入手，适当加大绩效年薪的比重,并通过期权的方式来兑现。
总结：我国企业集团发展的时间较短，管理经验不足，尤其是受传统“大财务观”或“大会计观”的影响，财务管理的功能没有得到充分利用，在财务管理体制设计上出现了诸多问题。务管理的改革和创新是企业适应经济大发展的客观要求，结合我国企业集团财务管理的现状，要实现管理制度和运营模式质的提升，必须根据公司的实际情况，开动脑筋，发扬创新精神，建立起符合企业集团自身发展要求以及适应市场经济竞争的科学的财务组织与决策体制。
参考文献
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