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摘要：项目成本管理在提升企业核心竞争力与可持续发展中发挥着决定性作用。现阶段，很多企业在成本管理中都存在成本管理意识薄弱，成本管理体系不健全，成本措施落实不到位的问题。基于此，建议项目在遵守成本管理基本原则的基础上，树立严格的管控理念，实现成本动态管理，推动企业的可持续发展，逐步提升企业核心竞争力。
关键词：三供一业；项目；成本管理
成本管理的成败直接决定着项目的盈利水平，也决定着企业能否健康可持续发展。“三供一业”分离移交工程是指国企（含企业和科研院所）将家属区水、电、暖和物业管理职能从国企剥离，转由社会专业单位实施管理的一项政策性和专业性较强、涉及面广、操作异常复杂的一项管理工作。因公司目前承担的“三供一业”项目属于EPC总承包工程，为贯彻落实成本管理工作，逐步改进项目管理经验的不足，提高盈利能力，因此要在设计、施工、竣工验收、质保期维保各个阶段均需做好成本管理的工作。
一、成本管理的内涵
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，具体成本管理流程见图1。它对施工企业提出了更明确要求，要求在保障安全、质量和进度等各项指标的的基础上，有机划分不同环节，尽可能用最小的资源换取最大的效益。它也是企业管理的基本组成，能够帮助企业节约开支，改善整体管理水平，在企业的综合发展中发挥着重要作用。
图-1成本管理一般流程
二、成本管理现存不足
（一）成本管理体系不健全
绝大多数人都认为，成本管理隶属财务范畴。财务人员开展成本管理主要从财务核算层面着手成本管理。当得到财务核算以后，面对前期已发生的成本只能表现的无能为力，实际无法进行成本控制。而财务成本管理仅仅是成本管理的基本环节之一，并非真正意义上的成本管理。实际上成本管理首先应有完善的成本管理体系及成本管理制度，有明确的成本管理流程，其次应是项目全员全面全过程进行成本管控，主要从工程费用组成的人工、材料、机械、措施费、企业管理费用等各项费用中逐项落实。最后项目要定期组织各成本要素管理部门根据财务部门提供的经营盈亏定性结果，要进行及时的成本分析，完成定性结果的定量支撑依据收集，发现偏差及时采取纠偏措施。确保成本管理有序可控，实现项目的预期盈利目标。
（二）成本管理措施落实不到位
因项目全员全面全过程成本管理意识欠缺，外加成本管控体系不健全，成本管理奖罚制度不完善，造成项目对成本管理过于粗放，人工、材料设备、机械、现场经费等成本要素未能达到精细化管理要求，造成项目成本无形中流失，同时项目成本分析流于形式，成本管控措施落实不彻底，没有实现真正意义上的成本管控，因而使项目应得利润在施工过程中逐步丧失，整体经营结果达不到预期目标。
三、成本管理新突破
因公司承建的“三供一业”工程属于EPC总承包工程，该工程具有点多面广线长，社会干扰因素多，协调工作量大等显著特点，同时又是国家推动国企改革，减负增效，提高市场竞争活力的民生工程，因此项目要有大局意识，必须做好做优工程，做成人民群众满意的精品工程。在项目成本管理上要从设计、施工、竣工验收、质保期维保各阶段做好成本测算、成本计划、成本控制。在工程实际推进过程中，采取有效的成本管控措施，逐步把各项措施落实到具体的工作中去，使得各项措施能真正落地生根，开花结果，切实做好项目成本管理。
（一）提升成本管理意识
项目成本管理水平关乎着企业的盈利情况，并在某种程度上影响着企业的综合形象。成本管理意识是成本管理的立足点，必须全员提高成本管理意识，在各自的工作岗位中努力使得成本降到最低，并采取相应的成本管控措施，保证成本处于最低水平。成本管理需要项目全体人员的共同参与，只有每个人都有良好的成本管理意识，并主动运用到各自的具体工作中去，才能使得项目成本管理实现最小化。成本意识的普遍建立需要有领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的奖罚机制、约束机制、培训机制和监督机制相配合。这样才能形成事事关己，利利相争的良性成本管理氛围。
（二）遵循成本管理基本原则
1.领导者推动原则（项目经理)
项目经理是工程项目成本管理的直接责任人。领导者应该制定工程项目成本管理的方针和目标，组织建立项目成本管理体系并适时调整更新。激发全体员工的主观能动性，积极参与项目施工成本管理，优化项目成本目标的内部环境。
2.以人为本，全员参与原则
项目成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、财务管理等一系列管理工作都关联项目施工成本。工程项目成本管理是项目施工管理的核心工作，必须让全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目施工成本管理工作有序可控的进行。
3.目标分解，责任明确的原则
项目施工管理的成果要通过定量的指标来考核，就本工程的成本管理而言，要明确项目的设计成本、施工成本，并把各自的成本目标进行逐级分解，相应的成本目标要落实到具体业务部门的具体责任人，使得每个具体成本目标都能实现，从而使成本总目标得以实现，只有通过定人定岗定责的管理制度，才能使项目施工成本管理工作落到实处。
4.工程项目成本控制的动态性、及时性、准确性原则
动态性：施工项目成本管理要遵循PCDA循环管理方法，按照公司对施工项目经济活动分析“月重点、季全面”的基本要求，项目按时组织各业务部门及时完成相应施工期内的经济活动分析工作，要求做到数据准确，资料详实。对于项目施工成本支出与计划目标的偏差，要制定切实可行的纠偏措施，使项目施工成本支出与成本目标基本保持一致，项目成本控制是贯穿于项目全寿命周期的动态调整与控制过程。
及时性：项目施工成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，即通过项目的经济活动分析结果，为项目领导进行项目施工成本控制提供科学的决策依据，如果经济活动分析数据不准确，或者分析未按时开展，就不能很好的指导下一阶段的成本管理工作。
准确性：项目目标成本逐层分解后，要求各业务部门对相应的成本计划、成过程控制、成本归集、成本核算等均需要做到资料齐全，数据真实准确。能够真实的反映项目的成本情况，为项目领导的各种决策提供有力依据，保证项目成本整体可控，为项目盈利奠定基础。
5.成本管理信息化原则
项目应充分利用好目前公司上线的各种系统，比如招投标平台、项目成本管理信息V2.0系统、业财共享平台系统、中国中铁机械设备管理系统、中国中铁网上商城等，通过各种系统的运用，使得项目成本在人工费、材料设备采购、机械租赁等成本要素管理方面始终处于受控状态，并且通过各个系统的有效运行，能够提高项目的整体工作效率，能最大化的保证项目盈利能力。
（三）采用全过程管理
成本控制应贯穿于整个项目的全寿命周期。无论是前期设计阶段，项目施工阶段、工程竣工交付阶段、质保期内维保阶段等，都应做好成本控
制。在前期设计阶段，应进行有效的现场调研与方案论证，保证设计成果最优化，通过科学估算成本，严格进行敏感性分析，将成本效益看成设计成败必要的经济指标。在施工过程中要从人工、机械、材料设备以及现场管理等诸方面入手，做到任何工作都要有计划，有实施，有考核。通过经济活动分析，及时对项目成本进行核算、剩余工作成本进行预测，以及对已发生的成本偏差采取有效措施，最终才能使施工过程中的成本管控工作效果达到预期目标。工程项目竣工验收交付以后，对质保期内可能发生的质量维修问题要做好问题清单及相应的技术方案，要根据具体的方案做好维修成本测算工作，发生的质量维修工作也要严格控制施工成本。只有把一个项目的成本管控工作分解落实到项目的全寿命周期各个实施阶段内，才能保证项目最终的盈利结果。因此，要做好一个项目的成本管控工作，必须要全员全面全过程的进行成本管理。
结语
综合来说，“三供一业”项目的成本管理影响着公司的整体经济效益情况。因此，项目经理部一定要根据公司关于成本管理的各项规章制度及管理要求，从项目管理的各个方面落实成本管理主体责任，真正发挥项目全员的成本管理意识和经验，全方位全过程的进行成本管理，才能保证项目完成成本总目标，提高公司的经济效益。
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