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摘要：工程项目设计阶段是整个项目造价控制的重要阶段，设计费虽然只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这小于1%的费用对工程总投资的影响达到75%以上。因此，在项目投资决策决定之后，通过对设计标准、设计方向的管理，在设计阶段控制好工程造价，承包商可以在总承包项目中创造更多的价值，赢得市场口碑和信赖，可见设计管理在项目中的发挥的作用是至关重要的。本文就从EPC工程总承包设计阶段的角度，就不同设计环节中存在的问题，提出具体的解决对策。
关键词：EPC工程设计阶段成本控制
EPC项目的成本控制是一个全过程控制，但项目投资控制的关键是施工前的投资决策和设计阶段，一旦项目投资决策作出之后，控制项目投资的关键便是设计了。EPC总承包设计阶段造价控制特点主要表现为：（1）初步设计阶段：根据设计图纸编制初步设计总概算，获得批准后该总概算便为总造价的最高限额。该阶段对工程项目投资的影响为75%-95%。（2）技术设计阶段：根据技术设计的图纸，编制修正初步总概算。该阶段对工程项目投资的影响为35%-75%。（3）施工图设计阶段：根据施工图纸编制施工图预算，并以实施工程图阶段造价是否超过批准的初步设计概算，以施工图预算或工程量清单编制的标底进行工程招投，以中标的施工图预算或工程量清单作为确定承包合同价和结算工程款的依据。该阶段对工程项目投资的影响为5%-35%。
一、设计成本管理
设计阶段成本管理并不是为了控制设计费本身，而是由于设计成果直接影响工程的造价。因此，在投资决策和设计阶段应该要把建设项目投资的控制在项目批准的额度内，并做好随时发现偏差随时纠正，以保证项目投资管理目标的实现。
1.1设计输入条件
（1）及时掌握工程项目的业主投资意图，深入分析业主对项目投资的功能需求和使用价值要求，根据投资额和项目周期正确处理和协调好业主所需功能与资金、技术、标准之间的关系。
（2）做好现场勘查与调研，掌握工程用地要求，调查区域内类似案例的水文地质条件、消防、交通运输以及生产工艺、基础设施等情况，确保设计输入条件的可靠性。
（3）对项目业主提供的资料真实性进行认真的复核，保证资料的真实性、完整性，以此来明确工程项目各方的权利、义务和责任。
1.2优化设计任务
（1）任务设计分解。为了详实的计算工程量，需要对设计输入条件和参数确定之后进行一定的任务分解，既可以根据专业模块（如结构、暖通等）来分解任务，也可以根据单元功能不同（主体、设备、装饰等）来实现任务分解，在保证项目总投资的情况下，把项目建造的成本分解到不同单元或模块的具体设计方案中。在任务分解之后，要对不同的分解任务进行独立的考核、奖惩，并对项目控制目标与设计成果进行比较，分析存在问题原因及时予以纠正，以保证设计阶段工程预期目标和利润的实现。
（2）优化设计与造价。设计部门要与造价部门加强沟通，克服设计与造价“各说各话”而导致的设计概算失控情况。为此，作为工程项目的设计人员压要牢固树立效益理念，在整个设计过程中要以提高项目投资效益为目的，做好造价的管理控制工作。
(3)设计方案比选。设计方案在使用上要确保具有适用性，在技术上实行上要具有可行性、先进性，而在经济价值上要有合理性。为此，在设计过程中要对多种方案进行比较与筛选，从经济效益、技术可执行力、合同的执行效果等多方面进行综合考虑。并在不同的设计阶段进展过程中和设计完成时要从技术和经济效果等方面进行比较，并不断对原设计方案进行优化，寻求节约投资的可能性，以减少一次性投资和使用过程投资，使项目的投资效益最大化。
二、设计进度管理
2.1编制项目计划
项目经理或设计经理应编制设计进度计划表，应综合考虑施工、设备采购搭接的问题，与设计经理或者具体的设计人员商量，合理的确定项目设计各阶段、各专业的进度计划，并及时协调各专业之间在设计进度方面存在的问题，并对可能出现的问题提出解决方案。组织定期或不定期的协调会，及时分析，通报设计进度状况，并协调各专业之间的设计。
2.2做好协作配合
在设计过程中，各专业的设计人员应该加强沟通，设计人员对于其他专业提供的条件，应该做到理解充分透彻，对于词意含糊、容易造成误解的方面应该及时要求提条件专业设计人员解释说明。主导专业的设计人员对于其他辅助专业的知识应该有一定程度的了解，以相互合作检验工作进展和成果。不断学习掌握新技术、新工艺的发展情况，做好引进应用和成熟经验推广的工作，以带动整个公司设计水平的提高，加快每个项目的设计进度。
2.3成果提交与审查
设计文件包括了可行性研究、方案设计、初步设计、施工图设计等各阶段成果，无论是内部设计还是外包设计，项目负责人应组织编制实施计划，让各设计人员和外包单位明确成果的交付时限、类型、种类和对应的接收人。接收人在收到初步成果材料后，应及时报负责人按计划启动审核程序，无论是会审、函审、还是外聘专家和外包审核，审核的时间安排必须高效紧凑，不宜草草召集审核，也不能拖延太久。要按设计的工程量和复杂程度，给审核人员预留合理的时间期限，以便会商讨论时能够有的放矢，这样审核才能发挥好提升设计质量的功效。工程项目的买方市场形成了业主的强势地位，其审核人员可能来自不同的部门，所提出的修改意见也各式各样，承包商很难统一实现业主的所有要求，要做的应该是审查其要求是否超出合同工作范围，并对费用的变更进行合理性分析，对合同中没有明确说明采用何种标准的，尽可能选择低成本，且满足总体目标要求的方案。
三、设计变更管理
3.1变更原因分析
总承包的设计与工程投资密切相关，执行中变更几乎是不可避免的。处理变更的原则是既要让业主满意，使合同执行不受大的影响，又要保证承包单位的经济利益。作为总包单位应有能力区分变更产生的原因，解决由变更引起的各方利益失衡问题。
（1）从业主的角度，总包单位应将设计方案向业主详细说明，使业主配合设计的实施，不任意发出变更指令，让业主了解到变更造成本费增加、合同变更、延长建设周期等弊端。
（2）从设计方自身角度来说，由于设计缺陷造成的变更，应及时采取补救措施，增加成本由承包商负责。对于设计分包，为控制分包商设计经验不足或其他设计方面的原因，盲目或有意增加设计安全度，而造成工程成本增加，在分包设计合同中应对造价、建设标准有所限制，约定对分包商设计缺陷的索赔和处罚办法。另外，由于项目建设时间长，可能在实施过程中出台了新的标准规范，或因政策调整，地方政府部门强制要求对执行特定的标准。总承包单位开展项目是立足于当时的法律法规和签署的合同，对这类变更也难以事先预料，出现变化后应与业主积极协商，可以采取暂停建设、变更工程方案，或在原基础上追加升级改造工程等应对方式。
3.2变更程序
首先在合同中明确规定处理变更的程序，编制项目变更程序文件，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。其次加强控制，尽量减少重大变更，对必要的变更认真核对其项目进度、费用、质量等的综合影响，由变更责任人负责承担相应的后果。再者，及时核算因变更所需的工期延长和费用补偿，以书面形式报业主批准。
四、结束语
EPC项目总承包商的成本控制主要过程在于设计、采购分包、项目建造施工以及竣工结算等各个阶段。其中，成本控制最有效的是在设计阶段。设计阶段造价控制要着力做好设计成本管理、进展以及变更管理，设计员必须高度重视设计阶段的造价控制，实现预期经济效益。
参考文献：
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