——机遇和瓶颈[译]HenryChesbrough[著]
胡艳∕内江师范学院
一些企业通过商业模式让新思维和技术商业化。在探索新思维和技术方面企业投入广泛，然而缺乏商业模式创新能力，这会导致那些投入付诸东流。重点是，同一种思维模式和技术，如果商业模式不同，将产生完全不一样的收益。因此，企业加强商业模式创新能力建设是很有商业意义的。
这篇论文主要探索商业模式创新的障碍。这些障碍在以前的研究中已确定为包括与现有资产和业务模式的冲突，以及在理解这些障碍方面的认知，为了克服这些障碍，必需施加实验和实行的过程，以及组织机构变化的成功领导。文章提供了一些业务模式创新的例子，以强调其重要性，希望使管理者和学者继续迎接这些挑战。
简介
技术本身是没有单一的目标价值。技术只有通过商业模式商业化，它才有经济价值。相同的技术如果其商业化的模式不同，那么将会产生不一样的回报。在一些情况中，企业一直熟悉的商业模式也能开拓创新。然而，另一种情况，企业经过许可能开拓商业模式，这种商业模式能充分利用技术。有时候，一个有潜力的新技术是不具备明显的商业模式，在这种情况下，技术管理者必须拓展思维，寻找适当的商业模式以便能让这种技术有实际价值。(事实上，在好的商业模式中追求普通的技术或许比在普通的商业模式中追求好的技术更有价值，这种观点很正确)。如果没有开拓适合的商业模式，科学技术将会比有适当商业模式的情况创造少一些的价值。
追根索源什么是商业模式？我和我先前的同事进行研究，得出结论：商业模式应该有如下作用：
(一)明确的价值主张（即，通过基于为用户创造价值技术）
(二)确认市场份额和明确收入产生机制（技术对谁有用以及目的性）
(三)定义了价值链的结构需要创建和分发提供互补需要支持在链中的位置的资产
(四)详细介绍了收入机制（S），该公司将为提供支付费用
(五)估计成本结构和边际利润（给定的价值主张、价值链结构）
(六)介绍了该公司在供应商和客户中的地位（包括识别潜在的合作伙伴和竞争对手）
(七)通过制定竞争战略，创新型企业将获得和保持优势，战胜对手
通过和施乐公司合作研究一个项目，特别是和首席技术官MarkMyers（现已退休）合作，我突然认识到商业模式的重要性。本研究详细检查周围的35多个技术项目的活动历史在施乐公司的五个研究世界各地的实验室。通过设计，我选择的项目被认为不值得追求的内部施乐，无论是推动公司以外的，或允许离开，如果研究者想继续该项目在施乐公司终止支持内部。
在上世纪80年代，施乐被称为“复印机公司”,成就了打印机和复印机的进步。虽然这些产品领域很赚钱，但是最赚钱的还是其附属品领域——纸张和墨粉。因此复印机和打印机卖的越多，施乐公司的回报就越大。因此施乐公司研发了让复印更快更好的商业模式。施乐公司商业模式让他们开发更快的机器，这样就可以处理非常多的复印量，并且提高机器整体的可操作性。这就会产生一种强烈的认知，反对商业模式将导致个人复印机的低速发展。这时候，施乐公司的首席执行官观察认为：“我们的利润来源主要靠复印机能复印多少。如果复印机复印的量很小，那么我们的利润也很少”。
与此同时，施乐公司也在开展意义重大的工业研究活动——在帕洛阿尔托研究中心（PARC）——在人机交互领域接口和其他关键构建筑工业领域。这些工作的一部分，如半导体二极管激光器，以及帮助使用者认识问题的原因，这样他们就不用去外面找专业的维修人员，自己就可以解决，这些工作确实是提高了复印机和打印机行业的发展。但是许多工作都是同时发展——这就产生了点选式的用户界面，以及以太网，后记，和许多其他的技术。
事实上，施乐根本不知道怎么处理这些技术，以至于这些技术在公司里都无人问津。虽然这项研究是可靠的,宣传的非常有效,销售和营销高管却看不到明显的盈利。35%的这些项目要么被拒之门外,要么被内部研究者推脱，以致带到外面研究。虽然我发现,大多数他们最终都没有在外面成功,但还是有一些后来变得非常有价值。值得注意的是,没有一个有价值的项目采用的商业模式类似,譬如施乐复印机的或打印机——他们成功涉及到不同的商业模式。
基于这项研究,我认为,一个公司在技术革新中获得的价值和商业模式变革中获得的价值至少是差不多的，商业模式的革新和技术革新同等重要。就像施乐公司有多次尝试,以及一个面对技术革新的更加强大的共识,然后才思考如何进行商业模式的变革创新。那就是本文的主旨:公司需要创新商业模式的能力，这与技术创新的能力同等重要。
一、关于施乐分公司——3Com的创新商业模式案例
为了阐述商业模式创新,我将简要地回顾3com的故事——在我以前的研究中主要是审视技术的发展。刚开始3com的商业模式并未完全确立,而是通过广泛的实验确定。这个例子展示了如何创新商业模式，它不是一种事前远见，相反,它需要大量的试验和错误,和相当多的事后发展和完善。3Com的创始人罗伯特.梅特卡夫在“施乐PARC”发明了至今仍在全世界使用的网络连接技术：“以太局域网技术”，并于1975年开始用于将施乐内部的计算机和复印机等设备连接起来。1979年，梅特卡夫离开施乐，成立了“3Com公司”，并成功说服施乐公司向其签发该技术的“非独占性技术转让协定”，转让费仅1000美元。在风险投资公司的协助下，“3Com公司”经过努力，实现了将当年称雄市场的“美国数字设备公司（DEC）”的小型计算机、IBM个人电脑和施乐自己的计算机、复印机等计算机通信设备连接起来的愿望，并实现了局域网内的文件和打印机共享及电子邮件传输，使企业能够以无缝方式共享和打印文件。3Com产品面向的客户主要是“公司电脑市场”，并利用个人电脑分销渠道销售。后来3Com公司的产品，还能把各个安装了局域网的公司，与互联网连接起来。而施乐公司采用的“商业模式”的核心，是施乐公司自己独立开发专有的专利技术，然后通过直销，把产品销售给最终用户。施乐公司之所以愿意放弃“以太网技术”，是因为该技术在施乐原有的商业模式下，仅仅是用于连接自己的相关设备，无法获得单独的收入，也难以确定该技术的经济价值。而脱离施乐后之所以成功，是由于其采用了开放式的技术平台，即允许第三方技术开发商介入进来，而这些开发商，实际上是施乐计算系统的竞争对手。
3Com公司的例子，说明先进的技术的经济价值，只有脱离原来的商业模式后，才能体现出来。
以太网在施乐原有的商业模式下，仅仅是用于连接自己的相关设备，现在作为一个独立的技术产品以及局域网的模板更加具有价值。自从1979年3Com公司成立和创建以太网标准以来，3Com公司具有前瞻性的渗透性网络理念，受到了全世界的广泛认同和支持。试想一下，如果Metcalfe没有研究商业模式，或者是模式最终没有创新，那么公司也就不会有最后的成就。
二、商业模式实验的最新案例
从最近的一些案例中我们也能看出商业模式实验的重要性。2007年10月Radiohead乐队发布最新唱片“彩虹”，出于诸多因素考虑，乐队的领导决定不采取传统的唱片发售方式，而是决定在乐队的网站上发布唱片。粉丝可以从网站上下载自己喜欢的歌曲，网站还采取了提供珍藏专辑等等一系列商业机制。
其实，音乐行业一直采用的商业模式是有明显的弊端：传统的商业模式正每况愈下，利润也越来越少。CD的销量正大幅的削减，然而最近通过iTunes下载歌曲正风生水起。事实证明，传统的商业模式已经过时，商业模式实验研究就显得格外重要。由于不确定到底哪种商业模式才是最好的，因此实验是必经之路。在Radiohead的案例中，他们的商业模式创新实验是成功的，在他们的唱片发售的前60天，这个乐队的网站就有超过3百万的用户注册——尽管1/3的用户选择不付费，但是2/3的余下用户平均资费4英镑。因此采用新的商业模式以后，他们的收入增加很多。
最有趣的是：当“彩虹”这张专辑从网站上撤销以后，可以作为制造方通过一般的商业分销渠道在美国、英国以及其他地方出售。虽然刚开始超过60天在网站上以低价（甚至免费）下载，但是在余下的21个月，销售额超过了1.7百万——这是Radiohead早期的CD销售额的5到6倍。而且销售了超过10万的珍藏集,这对乐队来说是一笔新的收入。不管Radiohead刚刚开始进行网站下载实验的损失有多少，现在已经弥补回来。
不同的商业模式革命正在如火如荼的进行中，比如制药行业以及音乐行业，这预示着传统的商业模式正面临着巨大了冲击。越来越少的新生化学实体店被批准，FDA的监管要求仍然面临挑战，在新药品的研发速度一直保持很高。尽管风靡一时的商业模式时代即将过去，那么什么将取而代之，这都是未知之谜。——而且，现在确实正是商业模式实验的时代。约翰逊对Velcade—一种研究多发性骨髓瘤骨肿瘤的药物——进行了实验，包括强生公司提供给欧洲卫生部的药物。如果这个药物对90%的病人都没有作用，那么卫生组织将不会对此支付费用。（在英国，一个替代品涉及到付款，只有在Velcade已被证明是有效的才行）
三、从以前的学术研究中看商业模式创新壁垒
现在看强生的探索是否会取得成功还言之尚早。但是在这些商业模式明显支离破碎的产业中尝试商业模式创新是非常合乎时宜的。问题是为什么更多的组织不在外部创新证明其原来的商业模式繁冗不堪之前进行这样的试水，从而来探测潜在的新商业模式呢？直接的答案是企业对商业模式的实验存在重大障碍，这从之前的学术研究中也可以得到佐证。其中，有一个研究来自Amit和Zott，他们选择商业模式作为他们的分析单位，他们挑选出新颖性、锁定互补性和效率作为商业模式创新的关键要素。然而，这些可能会经常与传统的公司资产的配置发生冲突，公司管理者们很可能抵制那些可能威胁到他们在公司的既得利益的那些探索。例如，一个销售副总裁可能会强烈反对产品的网上销售，无论网络销售成功与否。
ClaytonChristensen的“颠覆性技术”概念，尤其是后来的“颠覆性创新”概念虽然在他早期的著述中并不十分清晰，但还是引起人们对商业模式创新的类似的障碍的关注。扰乱现任公司的不是他们不能发明出颠覆性技术，就像AmitandZott，他们把颠覆性创新中的张力确定为已经建立的现有技术的商业模式之间的冲突，这可能会要求利用新兴的颠覆性技术。通常，一个新技术的毛利在最初要远远低于老技术。最终用户可能不同，由于必要的分销渠道。随着公司将资本投放到最有利可图的部分，现有的技术将被大大垂青，且颠覆性技术也面临着缺乏资源，Christensen引用前因特尔CEOAndyGrove的话说，颠覆性技术是一种误称，这只是构成商业模式中的一个小部分。
我和RichardRosenbloom指出了一个不同，Amit和Zott或是Christensen都没有发现对商业模式实验的认知障碍，我们认为已有的商业模式的成功强烈的影响着随后要别纳入或是排除出公司决策过程的信息。这种方法建立在PrahaladandBettis的“主导逻辑”的早期概念上，这个概念是说公司如何创造价值然后捕捉价值。在纷繁的日常商业生活中，该逻辑帮助公司评估哪些信息是重要的，而且会寻找符合该逻辑的信息并尽量避免与它相冲突的信息。这种定位有助于组织在混沌的环境中运作，这在早期那种技术潜力和市场潜力都高度不确定的研发阶段中是非常典型的。但是就是这个主导逻辑也同样可以作为一把作为商业模式实验中的双刃剑，太过盲目的跟随它将导致公司在他们明显不适合目前的商业模式时损失技术的潜在使用价值。所以这些都指向明显不同的障碍：在Christensen和Amit以及Zott看来，管理者们很容易识别正确的商业模式，但是由于它与现行的商业模式或是潜在的支持现行商业模式的资产配置相冲突，所以它的发展是受到抵制的。相反，事实上我们的工作表明很难说明正确的商业模式应该什么样的。在任何情况下，无论障碍是混乱还是阻塞，前进的道路都是致力于商业模式探索。用商业模式的新的潜在分配元素探测新兴市场进行主动测试能够使公司学习领先其他市场，并开始产生能够助力于变化过程的新数据。然和，正如我们将看到的，单独的实验是不够的。
四、从映射来替代商业模式：实验、完成、组织领导
用工具——例如映射来解释商业模式是有用的，但不能通过本身来促进实验和模式创新。因为管理者们需要组织流程和足够的权威来进行实验，而采取行动的能力是基于这些测试结果的。
第一个流程与实验相关。Thomke提供了一个有用的进行有效实验的原则和参数。而他的概念是专注于新产品和工艺的创新，他们同样适用于商业模式。一个重要的原则关系到实验的保真度：在多大程度上代表的实验条件更大的市场。在真实的经济交易中尝试另一种商业模式——真实的客户付真实的钱——提供了最高的保真度。重要参数包括进行测试的成本（无论是直接成本,还是如果实验没有得到期望中的结果造成的失败的代价）、从实验中获取反馈所需的时间以及从实验中得到的信息的数量。Thomke明确区分失败和错误的差别：前者是一个实验过程的自然结果，可能非常有用，后者是一个设计糟糕而不能带来新的知识的实验。所以公司应该尽快和尽可能的节俭的努力发展提供高保真的流程,旨在在发现一个可行的新的商业模式之前从一系列的失败中获得累积的经验教训。McGrathandMacmillan的发现驱动计划的概念在这里也有效。该方法具有重要的能力——模拟未知的假设,这样就可以直接测试这些假设，并澄清得出一个经济上有吸引力的商业模式实验所需的结果。大多数解释新的创新支出的经济理由推测未知问题的答案。发现驱动计划使公司可以明确的评估关键的经济假设，然后可以更新进一步的实验结果为人所知。
第二个流程与Sarasvathy所说的“效果”术语相关，它和Simon提出的因果关系相反。在实行过程中，演员（例如企业或创建新的业务或相关商业模式的企业家）花很多精力分析环境中揭示潜在可能性的行动，却没有好好分析所处的这个环境。换句话说，他们没有好好研究市场就开始对其作出反应。对于透过分析再行动的做法有一种强烈的偏见，因为通过分析一种新的商业模式的方式可能会得到足够的可用的数据：没有行动，就没有数据。
这样的行动对重构一种商业模式主导逻辑的认知行为是非常关键的。突如其来的机遇通常缺乏主流商务中能够证实公司行为的丰富的数据。事实上，只有通过实验性的行动才能得到新数据。映射工具在这里也非常有用——通过描述当前和未来的两种商业模式，管理者可以快速推测许多这种变化带来的影响。这些工具也可以有效的帮助其他人认识新的认知模型。
第三个流程是领导组织的变革，这对于改革组织现存的商业模式至关重要。问题是谁来负责商业模式的实验。职能部门的领导缺乏对整个组织的权威，但是商业模式又要求测试运营、工程、市场、销售和财务等各方面的交互关系，而商业模式实验又涉及到这些职能部门之间的冲突矛盾。
小公司的CEO们可能最适合这样的任务，尤其是他们正好也是公司的所有者。然而，由这些CEO来领导变革的真正的问题是他们可能是通过现在的那个既熟悉又舒适的商业模式做到他们现在的位置，而新的商业模式可能既陌生又让人感到危险。因此，尽管这些CEO是最适合的人选，但是他们可能会采取妨碍实验进程的那些方式。另一种商业模式创新的路径是由较大公司的总经理来主导。但是尽管他们有权威，但是他们通常2-3年换一次岗，这对于设计实验、实施实验、收集日期、分析数据、开发推论、解释数据，然后指导向新的商业模式的转变来说时间太短了。Doz和Kosenen在这个问题上讨论了如果公司在追求战略创新的过程中能够改变商业模式时需要的战略灵活性。为支持新的商业模式，都要求领导的多元技能，例如是在不同的环境中、在领导团队中维护团结、重新分配资源的能力。Burgelman的研究表明，这个观点与TushmanandO’Reilly倡导的组织二元性的观点极为相似，虽然两个概念都没有充分考虑中层管理者形成战略思维的能力。这两个概念也提到组织在进行必要的新的商业模式的培育时，需要在目前的业务或商业模式中继续表现良好的问题。事实上，这是组织问题的一部分，因为在寻求新的商业模式的过程中通常需要一段新旧模式共存的过渡时期。知道什么时候将资源从前者转移到后者是一个微妙的平衡，它更需要一个强大的企业文化来为未知的旅程导航，所以局部目标应该服从于企业的整体目标。
五、结论
总之，商业模式创新非常重要，也非常难以实现。改变商业模式的壁垒是真实存在的，类似映射这样的工具也是有帮助的，但是仅靠这些工具是不够的。组织过程也必须改变，这些都不是这些工具规划的。公司必须采取一种应对商业模式实验的有效态度。一些实验虽然失败了，但是只要这些失败能启发新方法以及在有限的能承受的范围内——这都是可以预见的甚至是鼓励的。通过发现驱动规划，公司可以模拟不确定性和更新他们的财务预算为实验创造新的数据。采取的行动基于实验的最初结果，生成新的可能指向先前潜在机会的数据。为了成功完成一个新的更好的商业模式，组织将会需要确认商业模式变革的内部领袖。如果局部目标要服从于组织的总体，那么对中层管理者的决定和判断必须服从于经验数据。同时组织文化必须找到方法容纳新的商业模式，直到新的模式能够完全替代现行的模式。只有这样商业模式创新才能帮助企业摆脱他们先前商业模式的陷阱，更新增长和利润。