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摘要：建设单位管理费超支的问题已经成为政府性投资项目管理亟需研究解决的一个重大课题，本文从建设单位的角度主客观两方面分析了超支原因，并且给出了相应的对策来控制建设单位管理费的支出，以促进政府投资性项目的绩效管理，提高政府资金的投资效率。
关键词：建设单位管理费；超支；政府投资项目
一：建设单位管理费简介及超支现状
随着我国国民经济的快速发展，基础设施的建设越来越受到政府的重视，由政府直接或者间接投资的基础性建设也越来越多，所以如何有效节约建设资金，控制建设项目成本，提高投资效益是政府等投资部门应该考虑的首要问题之一，但有关部门在审计政府投资项目竣工决算和跟踪审计中发现，几乎所有的建设单位对建设单位管理费控制没按照标准，导致建设单位管理费超支现象十分严重，其中有些项目建设单位管理费甚至是控制数的数倍，这个问题需要引起足够的重视。
二：建设单位管理费超支原因分析
某市一电厂建设项目政府概算总投资9042.82万元，按照上列费率表建设单位管理费应该控制在103.42万元内，而该项目结算时建设单位管理费达到194.84万元，超出了规定的87%之多，其中人工成本（工资，劳动保护费，保险支出）这三项已经占到了总个建设单位管理费的66.7%；另外一个财政性投资项目正在建设中，仅完成了项目的4.6%，而建设单位管理费已经使用了将近45%，其中业务招待费已经用了整个项目可用额度的65%，大大超额支出了。从上述事例和笔者的其他项目调查分析，得出建设单位管理费超支主要原因从建设单位主客观分析有如下：
主观方面：
1：建设单位主观利益驱动。建设单位在申请报批时，为了争取到到项目和资金，不惜弄虚作假，通过各种渠道压低工程造价，简化项目，当项目投入建设时又扩大项目规模
，导致总造价超出原先概算，自然建设工程管理费也超出标准，如上述第二个例子中，由于项目的扩大，各种管理费的支出也增加，项目才开始时时，建设管理费已经使用了规定的一半；建设单位将建设资金用于其他用途，暂时性资金缺位，引起工期延长，但人员费用的支出照旧，引起了建设单位管理费的增加。
2：财务管理不被重视，控制意识淡薄，财务力量单薄。首先，业务招待费超标，财建[2002]394号规定，业务招待费不超过建设单位管理费的10%，但实际上业务招待费超支的现象比比皆是，建设单位要和各个部门、商家和施工部门打好关系，跑项目，争资金，因此各种饭局，大酒店会议等费用支出随意且繁多。然后，有公司的自营工程的施工管理费、生产车间经费，不真实的差旅费和办公费，产权不属于项目的设备的维修费等均列入其中。还有，部分费用支出的原始凭证不真实不合法，用假发票来报销的现象常见，员工福利补贴发放没有按照国家相关规定执行，所以上例中人员支出比例偏高也能得到解释了。
3：项目管理组织设置随意、不规范。项目组织的设置是为了对工程建设项目的全过程进行进度、成本、质量和安全与环境的系统管理，其组成要求应秉着精干高效，权责利相结合的原则，而很多政府资金项目的组织管理机构往往是临时建立的，管理人员一般是非专职从事项目管理工作而经验不足，责任心缺乏，不利于项目管理的专业化、社会化，因此对建设单位管理费管理费不重视，不能有效控制支出。
客观原因：
1：建设单位管理费取费费率和取费基数不合理。建设单位管理费取费基数是项目总概算，建设单位管理费也是一个概算意义上的数额，不符合实际开支，这就增加了费用的随意性和不确定性，项目总造价一旦变动，建设单位管理费也就变动了。
2：项目工期延长。工程变更、气候恶劣、政策变化和建设资金不到位等导致的施工中断、工期延长的现象时有发生，这些会使工人窝工，设备场地闲置，甚至是要增加会议饭局来调整设计，从而大大增加了建设管理费的人员费用支出、公用支出以及业务支出。
三：建设单位管理费超支对策分析。
1：应赏罚分明，相关部门应该建立并完善政府行投资项目的激励机制和处罚机制。将费用控制的效果与管理人员的待遇与政治考核、任免提拔结合起来。《基本建设财务管理》财建第十一条规定：经营性项目对投资者实际缴付的出资额超出其资本金的差额等，在项目建设期间，作为资本公积金，项目建成交付使用并办理竣工财务决算后，相应转为生产经营企业的资本公积金，而非经营性项目的结余资金，用于归还项目贷款后如有结余，30％作为建设单位留成收入，主要用于项目配套设施建设、职工奖励和工程质量奖。这就只对非经营性项目而没有对经营性项目的结余资金实行激励性的措施，使经营性项目缺乏节约资金的动力，项目负责人认为结余与否都与他们的自身利益无关，因此即使可以在其他方面节省下来的资金都会想方设法在管理费中列出并且花费掉。同样，相应的处罚机制也应该被完善，应严格按照人民共和国国务院令第427号文件，即《财政违法行为处罚处分条例》来贯彻执行，实行项目经理责任制，对“三超”行为进行严格的处罚，使建设单位能自觉按照规定来控制费用支出，形成勤俭节约的公司文化，提高政府资金的使用效益。
2：取费基数应该改进，费率有待区别对待并且提高。建设单位管理费取费基数为项目总概算，而它又属于总概算中的工程其他费用，这样在费用计算时多重计算，比较麻烦，而且工程建设其它费和建设期利息等费用的不确定因素太多，导致建设单位管理费的变化范围太大，不利于费用控制。取费费率应该及时根据近些年的经济发展水平来调整。因此，建议建设单位管理费取费基数换成总概算中的工程费用（包括建安工程费，工器具及设备购置费），取费费率根据项目的不同性质不同行业进行区别取费，并且及时更新调整。
3：推行项目代建制和设计监理制度。把政府性投资项目的建设工作委托给专业的工程（管理）公司代建，有利于利用他们的专业优势，保证工程质量、降低建设成本，从而提高投资效益；大力推进限额设计和设计监理制度，将建设项目决算造价与设计费紧密挂钩，最大程度减少设计变更，从而确保投资估算控制概算、概算控制预算、预算控制决算目标的实现。
4：实行费用的动态控制
建设单位应该根据以往经验大致分别确定项目前期决策规划阶段、项目设计阶段、招投标阶段、施工阶段、后竣工结算阶段所花费的建设工程管理费的预算比例，然后根据总的建设单位管理费计算出每个阶段分配的预算费用分别为K1、K2、K3、K4、K5，再分别根据挣值法（EarnedvalueManagement，EVM）进行费用的动态控制，有如下两个指标：
费用偏差（CV）=已完工作预算费用（EV）—已完工作实际费用（AC），当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。
费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP），当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
例如对项目施工阶段进行建设单位管理费控制，此阶段分配的预算为K4，完工时实际费用为S4，二者作差或作商得出此阶段的建设单位管理费利用现状，随时纠正偏差以保证费用控制目标的顺利实现。
参考文献：
[1]财政部.《基本建设财务管理规定》.
[2]财政部关于解释《基本建设财务管理规定》执行中有关问题的通知.