唐亚芳
中铁七局集团西安铁路工程有限公司陕西省西安市710032
摘要：对于企业来说，只有利润才是企业得以生存的基本保障，而对于铁路工程的施工企业来说，其利润源头则来至于项目工程。作为一个企业想要在竞争激烈的市场中立于不败之地，就需要对于工期、质量以及造价方面进行严格的控制，而控制这些需要很高的成本控制水平。本文分析了目前我国铁路施工企业成本控制的现状及存在问题，并针成本控制体系不完整，机构设置不合理，只注重施工阶段成本控制，而忽视了全过程成本控制等问题提出了加强成本控制有效途径及措施，以期为铁路工程施工企业在成本控制管理方面有所帮助。
关键词：铁路工程；建设成本控制；问题；措施
随着我国经济体制改革的深入，铁路施工建筑市场全面开放，利润的空间变得很小，企业要想取得更大的经济利益，必须加强自身的管理机制，特别是成本控制管理。企业要具备适应企业发展的成本控制模式，提高经济效益。
1当前铁路施工企业成本控制现状及问题
由于长期受计划经济的影响，大多数铁路施工企业对成本控制管理起步较晚，虽然近几年来逐步认识并加强了成本控制管理，也取得了一定的成绩，但总体而言，在成本控制理念、管理机制以及执行过程中仍存在一些问题及不足，这些问题的存在严重影响到投资控制的效果。现阶段多数施工企业在投资控制管理方面主要存在以下几个方面问题：
1.1成本控制体系不完整，机构设置不合理。目前，多数施工企业的成本控制体系不完整，甚至部分企业没有设置专门的投资控制部门及岗位，单纯的根据以往的经验，按中标项目合同额乘以一定比例来确定项目成本目标及利润目标。而有些单位虽设置了成本控制岗位，但经常由财务部门负责，但财务部门在实际执行过程中因专业限制，往往只是进行成本核算，而非真正意义的成本控制管理，因此并未实际意义的进行成本控制。
1.2工程材料管理方面存在漏洞
在铁路项目工程施工中，材料所使用的往往占据了总成本的50%到70%左右。而在对材料进行采购期间：其一，没能够严格的按照采购计划进行材料采购，采购期间随意增加材料量，从而导致大面积的积压材料，而预算材料费用也严重超支；其二，配置的采购人员的水平不足，不能够拿捏准确材料的价格以及质量好坏，导致材料进价过高而质量有限，或者是采购人员中饱私囊，与经销商暗中抬高材料价格。此外，在对于已经购进的材料的堆放过程中，不少数的企业都存在清点管理不及时、到位，材料乱堆乱放，从而导致了材料因为腐蚀而发生变质，因此不能够在施工上使用。
1.3只注重施工阶段成本控制，而忽视了全过程成本控制。项目成本管理应贯穿投标、进场准备、施工阶段、竣工验收及交付使用等五个阶段的全过程，而多数施工企业受传统理念影响，在成本控制过程中往往只注重施工阶段的成本控制，而忽略了其他阶段的全过程成本管理。
1.4疏于索赔。铁路工程建设具有项目规模大，不确定因素多，建设周期长的特点，因此在项目建设过程中业主经常会要求对项目的规模、标准以及工程数量等进行改变。施工企业往往因为对签订合同条款研读不细，对相关政策把握不准，或是害怕不利于与业主的合作，而不懂得合理会索赔或不敢索赔。
2加强成本控制的必要措施
2.1编制科学合理的施工组织设计。
施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等因素，对当期施工项目的施工进度、施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。
2.2建立健全成本控制管理机构。
建立健全成本核算、监督等机构，配备具有相当工作经验的专业人员抓项目成本管理工作，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，形成权责明晰的成本管理体系，成立以项目经理为第一责任人的项目成本管理小组，这样形成一个以项目经理为核心的成本管理体系，提高全体工作人员的成本控制管理意识。由现场施工负责人抓施工计划的落实，提高进度，增加产值，控制用工和设备投入，以降低人工费、机械费和间接费等固定成本，同时严格控制现场材料的消耗，避免浪费和不合理超耗，降低材料费投入；由工程部技术人员从施工方案着手，抓技术措施落实，以节约工料、减少机械停置时间；由设备部机械设备管理人员控制机械设备的配置，提高机械设备的利用率，降低机械设备的故障效率，严格控制配件、油料的消耗，以降低机械费投入；由物资部人员做好物资的采购、验收、保管、领退料、修旧利废等工作，以降低材料费成本；由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，降低质量成本；由安全管理人员控制工程施工安全，避免出现安全事故，降低安全事故处理费用；由工经人员建立成本台帐，搞好成本核算和成本分析，找出节超原因，防止开支差错、超付欠收，同时做好变更索赔和验工计价工作，及时办理相关手续，做到收入最大化；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，及时将各类成本入账，防止施工过程成本失真。这样，指标具体到每个部门、每个人，从而形成一个全员参与、全方位的、权责明晰的成本管理体系。
2.3加强对分包工程的成本控制。
施工企业大都将工程分包出去，一种是劳务分包，即包工不包料，一种是专业分包，即包工包料，由于专业分包在安全、质量方面存在不可控的因素太多，遭到严格的控制，因此施工企业的分包模式应多采用劳务分包。在劳务分包的过程中，由于分包队伍没有主人翁意识，施工人员对施工钢材、混凝土、辅材、小型机具以及工具等缺乏强有力的管理控制，造成钢材、混凝土及辅材浪费，小型机具、工具接二连三领用或维修，各种油料、钢丝绳、木材等辅材远远超标，大大增加了项目成本。施工企业按照合同规定的工程价款结算方式，对分包队伍实行分期计价结算，对分包队伍进行验工计价时，由项目经理牵头，组织工程、工经、物资、设备、安质等部门人员，核实完成的实物工程量，坚持验工看现场，计价先验工，拨款凭计价，留足质保金。施工企业财务必须按期核对上期完成工程量清单，与施工队签订的施工合同，及时扣除施工企业代付的各项费用，核对拨款是否超支，签署意见后报项目经理审批拨款。
3结束语
目前，我国铁路工程施工企业在成本控制中或多或少的存在着一些问题，希望本文能对施工企业在加强成本控制管理方面有所参考。铁路建设项目无论从人力、财力还是物力方面均耗费巨大，对于施工企业而言，有效的成本控制可实现企业利润最大化。对于国家而言，只有每个施工企业都给予成本管理足够重视，并切实加强成本控制管理工作，才能整体降低铁路建设项目对国家资源的消耗，从而推动我国铁路交通运输业的健康。
参考文献：
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[2]孙丽琴.关于铁路施工企业项目成本管理的几点思考[J].会计之友（中旬刊），2008，（05）
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