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摘要：基建管理项目的特征就是系统、条理，在很多的情况下，如果其在运转过程中发生了风险，那么其风险因素都会对当地的社会结构运行状态造成直接的影响。基于此，本文就以稳定基建管理项目质量为核心，深入的研究分析了具体的效能提升。
关键词：基建管理项目；效能提升；提升路径
1基建管理项目内容
基建管理项目从甲方的角度来看，其具体实施所涉及的内容有：第一，对基建项目确定。因为这个环节是项目成本控制的重点，对技术分析以及可行性分析所采用，从而对各类影响项目投资变化的因素加以论证，进而不断保证项目投资决策立项更加的合理、科学，对项目运行前的财务管理与监督进行强化，并且实时科学的决策。第二，对施工投资所控制。在项目管理过程中，为使项目效能增强，一定要将施工中的投资把控做到位，降低工程中的项目变更。在实施的具体过程中，与施工单位的沟通以及交流要不断加强，对变更必要性进行全面分析。如果要变更要求满足所规定的要求，则一定要组织设计单位来变更图纸，必须要经过监理单位以及使用单位进行签字确认，从而为以后的验收决算打下坚实的基础。第三，进度。在基建施工过程中，其进度能够对项目的效能水平造成直接的影响，所以，甲方一定要遵守使用单位的需要，并且参考项目的具体情况，将施工进度的审核做到位，对工程施工进度计划进行及时调整以及修改，促使基建工程能够按期完成。第四，将施工质量控制。在管理基建工作的过程中，甲方一定要将质量控制做到位。在施工作业过程中，还应对质量检查定期实施，保证工程施工能够按图进行作业。当解决问题后，还需要及时运用一定的处理措施；对材料质量的把控力度加大，防止对不达标的材料或者构配件等使用，避免出现偷工减料的情况。另外，针对隐蔽工程还应运用抽检验收的方式，从而强化质量控制。第五，控制安全。如果发生安全事故，那么就会对基建项目的效益造成直接的影响，所以，控制安全是项目管理的重点。甲方一定要将监督管理工作做好，防止施工作业出现安全事故。
2基建管理项目出现风险的根本原因
2.1管理制度出现漏洞
基建项目包含众多的运行步骤，每个步骤都拥有不同的实施团队，且在整体项目中起到不同的基础和调节作用。理论上针对不同的项目应该设定有区别的管理条例和管理制度，这样才能为管理者提供可以对应实施和惩罚的基本尺度。但事实上，虽然多数基建项目都能够在前期管理协调期设定完善的管理制度，但在设定方面却往往都会存在一定的管理漏洞。常见现象有两种，第一种即为管理权限的重合，也就是负责不同区域的管理者其监管方向出现重合现象。管理重合一方面会降低工程整体的管理效率，另一方面也会形成不必要的资源输出。第二种则为明显的制度漏洞。基建管理工作需要涵盖从立项、工期乃至后期审计和核查等一系列工作。对应的管理制度一定要做到完善和有效，且当管理权利分化到不同的管理团队中时，管理者的行为权限和行为目标也要进行完善设定。这样才能保证可将复杂的基建管理项目圆满完成。因此当管理制度出现风险漏洞时，无论漏洞发生在哪一个环节中，都可能会对基建工程主体造成无法估量的影响。
2.2管理者忽略实施者个人素质问题
多数情况下管理者进行监管的重点都在于对工程实施状况和进度进行监察，只有当出现突发事件或进度落后现象时，管理者才会细致的进行核查。这种管理方式虽然并无过错，但却存在不细致等问题。例如当工程内部的实施者，也就是工人的个人能力或素质存在一定问题时，他们虽然能够在预计时间内完成工程项目，但基建工程细节部分是否存在风险问题却难以保障。同时如若个人素养存在问题的工人数量过多，那么基建工程不仅仅难以保障质量，也会出现一些犯罪行为，例如偷窃行为。故为了保障基建管理项目开展的根本作用，工程管理团队便应该解决上文所述的问题，以免对工程造成破坏性影响。
3基建管理项目效能提升路径分析
3.1管理制度的效能提升路径
3.1.1以全面性思维检验当前制度，细心完善
首先，基建管理项目开展前，所有管理方面的专家人员都要与工程师一同设定详细的管理制度。管理专家需要按照管理方向提供基础框架，而工程师可以提供基建建设方面的专业思路和现场经验。只有在结合学术资源和实际经验的条件下，管理制度才能够真正做到面面俱到。其次，管理者应该重新核实具体的管理制度，重点在于检验与制度对应的工作流程是否存在监管重叠现象，如发现应该按照管理性质和工作性质进行重新划分，直至摒除所有的重叠现象。最后，专家人员在依照国家相关管理办法、控制办法设定好最终的管理制度后，则应该再度对具体的尺度进行彻查，要保证管理制度符合国家实时要求的基建工程开展尺度。
3.1.2应用内控管理体系，明确基建管理项目具体模式
内部控制具有三层监管特征，适应于在基建管理项目中进行应用。在应用过程中，一方面管理者需要明确内控管理的特征和逻辑性，另一方面则要细心的对所有不同的管理层级进行了解，务必要在每一个管控方向中做好风险预判工作。不仅如此，管理者之间也需要建立内部监理系统，即管理团队内部也要开展严格的自我约束工作，对于所有的重点环节都应该进行反复核查，务必要把控所有重要节点的管理质量。同时，针对于不同的管理岗位，团队应该制定内容充实，语言精炼的岗位说明书，保障所有经验不一的管理者也能够在一定时间内明确工作任务，落实工作目标。必要情况下，管理团队应该在内部建立当天的行为目标，所有人应按照工作标准执行和完成目标，做到当天管理即出成效，如此方能真正提升管理项目的实际效能。
3.2实施团队的效能提升路径
3.2.1管理团队
首基建工程在开展前，应该先对选定的管理团队的实际质量进行核查。必要情况下应该重新对管理团队的具体成员进行测验和重组。组合要求需要满足三点，第一点为专业齐全，也就是说，所以一级的管理者需要具有“全能”特征，他们不但要对基建工程的专业方面知识有一定了解，具有视觉排查常见风险因素的能力，更要拥有极专业的管理经验和调节经验。他们需要能够做好管理工作，更要能够辨别不同管理岗位对应人才的能力。第二点为技术过硬。所有管理者都需要在管理职能方面“学有所长”，务必要在行业内部具有高质量的个人技能和工作经验。第三点则为责任心强。管理工作不参与生产，但同样要具有工匠精神。只有个人素质达标，且具有与他人合作的责任心和能力，其才能够在基建管理项目中发挥管理作用。
3.2.2监理团队
在选择监理团队的过程中同样需要尊重两点原则，第一点为招标需规范。所选团队务必要具有专业特征，所有以不正当手段中标的都应该免于合作，并且要将其行为投诉到相关管理单位中。第二点为关注立场。管理方面务必要时刻盯紧建立团队的行为尺度，一旦发现其与内部部分人产生密切的互动行为，应立即对行为进行查证，经查证得以确认后应该进行全面控制，并且要更换存在问题的成员。
4结语
综上，文章以基建管理项目作为核心主体，对其效能提升路径进行了简单的研究分析。望文中内容能够为各个管理团队提供一些管理效能提升方面的参考材料。
参考文献：
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