王存爱（山西省盂县人民医院045100）
【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】1672-5085（2012）7-0079-03
【摘要】人力资源管理，是指企业或单位运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协同等一系列活动，最终达到实现企业或单位发展目标的一种管理行为，是一种有形的硬管理，其包括：人力资源规划，人员选聘培养，薪酬与福利管理、绩效评估与管理以及员工职业生涯规划等。
当前，人力资源管理正在中国的各行各业中迅速发展起来，而人力资源管理的多样化，又使得各行各业的人力资源管理的实际内容有着很大的不同。在医疗市场的竞争中，基层医院的人力资源管理还停留在计划经济时期的人事管理阶段，还未建立起规范化的符合现代管理要求的人力资源管理模式。本文拟就基层公立医院的人力资源管理作一初步探讨。
一、县级基层医院人力资源管理的现状
1、人力资源管理部门不统筹。目前大多数基层医院基本没有统筹全院的人力资源管理部门，其人事管理分散在其人事科、政工科、办公室、医务科和护理部中，管理松散，无系统性。其本质是基本上无人力资源管理之实，这也就造成了医院人力资源的缺失、人才培养的无序及人才流转的不通畅，使大多数医院人才的阶梯培养模式断层，一些专业后继无人。
2、人力资源管理人才不全面。在设立有人力资源管理部门的公立医院中，人力资源的管理人员也大多不具有医学专业背景或具有医学专业背景而无人力资源管理的专业培训经历。当前的医药院校在其培养中亦缺乏相应的专业教育设置。因此，在医院的人力资源管理中，要么出现与医学专业不相称的人力资源管理，要么就是传统式的人事管理，而不是现代规范化的人力资源管理。缺乏根据医院实际运用人力资源管理的方式、方法，所进行的具有医学特色的人力资源管理的专业人才。
3、基层医院组织管理不完善。目前，公立医院实际上无真正意义上的人事权，其员工人事档案管理归属在政府人事劳动部门，人才引进必须在编制核定范围内，向上级主管部门打报告、请示，主管部门审批后，经人事局、编制部门审批才能引进，而另一方面公立医院想淘汰的人员又很难向社会上分流，使公立医院普遍存在想要的人才进不来，不想要的又出不去的局面，制约了公立医院整个人才资源的有效配置。
4、绩效考核评价机制不健全。基层公立医院的年度考核一般采取每年集中考核的形式进行，包括“德、能、勤、绩”各方面内容的年度考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等，并以此作为职称晋升、工资晋升的依据，由于此类考核时效性强，往往使医院来不及充分讨论，而采取以主观评价为主，不能充分结合人员的实际评价，形式主义严重，不能充分调动人员的积极性。
5、薪酬管理机制不科学。基层公立医院目前运行的是国家事业单位工资制度，相同职称员工不论其工作岗位的重要性，其承担的责任与劳动强度的差别，更不论其实际工作态度、效率和效益，基本工资收入基本一样，收入差距仅在奖金部分稍有不同。因此也就造成了“人才潜能”的无法挖掘，人才能力的“空耗”，也会导致人才的流失、缺乏。
二、现阶段基层医院人力资源管理思路
建立正确的人力资源体制与制度，营造健康、积极的人才发展环境，人力资源是医院竞争取胜的关键。首先需要建立正确的人力资源体制。新时期医院人事管理工作中传统的管理体制应该被新型的管理体制所取代，新型管理体制因以人才开发为重，充分发挥其开发职能，对人才重视，建立人员培训机制（如专业培训、定期进修、职业指导等），以确保不同类型的员工均能得到训练，提高知识与业务能力。其次需要营造健康的、积极的人才发展环境。在医院长期以来形成的良好学习与文化氛围的基础之上，进一步营造健康的、积极向上的、和谐的学习风气，鼓励员工们多利用业余时间互相进行业务上的交流，尤其是相关科室之间，形成融洽的学习氛围。对于年轻的员工，他们较看重的是医院的发展空间以及事业上的成就感与满足感，因此，医院管理者需尽量为每一位员工创造发展空间，多给他们一些机会。同时鼓励成绩优秀者申报课题基金，让其带动全科室的发展；多派员工外出进修，包括医护人员与行政管理人员，尽量防止闭关守国的现象，应多学习外面先进的技术与管理方法。此外，领导者要围绕“竞争力”对医院每位员工制定冲刺目标，让其产生使命感，在通过努力将其实现时产生成就感。同时，制定较佳的奖惩机制，薪酬奖惩制度是医院实行人力资源管理中的一个较为重要的手段，合理的薪酬分配不仅可以充分节约医院的成本，而且还可以调动广大员工的积极性。良好的、有效的奖惩制度能吸引更多的、更为优秀的人才，良性地推动医院的发展。对一些能力与贡献十分突出的骨干员工，可通过一定的形式评议，对其给予较高的分配，此外额外再给予奖励；对于担任风险较大的医疗任务或担任科技创新成分较高课题的员工，明显提升其经济收入，以此激励其他员工的知识学习，增加他们创新的积极性。同样的，对一些效绩较差的员工给予适当的惩罚亦可使该部分员工改变工作方式，努力地向优秀者看齐，从而使医院维持良好效益。对于优秀的人才，尽量提供必须的物质保证，如资金、住房或解决家属问题等，以防止人才流失。倘若奖惩不当，则必将导致员工，尤其是优秀员工的积极性大跌，工作效率大大下降，严重地威胁医院的生存和发展。
特别是，像山西这样地处内陆的省份，本来地理位置就比较闭塞，人才引进面临诸多挑战，如果没有一套科学的用人机制和先进的人力资源管理举措，就很难实现筑巢引凤和人尽其才。
三、下一步医院人力资源管理创新的具体体现
1、观念创新
在思想上要把传统的人事管理转变为现代人力资源开发管理，切实把人力资源看作是第一资源，把工作的着重点放在对人力资源的开发和利用上，最大限度地激发人的活力，调动人的积极性，在尊重人、爱护人的前提下，使人力资源发挥应有的作用。即：使员工得到公正平等的对等；为每位员工提供最大限度地发挥他们个人能力的机会；公开的、相互信任的沟通；使每一位员工都能够有机会在与他们工作有关决策中施加积极的影响；足够的、公平的工资报酬；安全健康的工作环境等。同时，人力资源管理开发应将工作领域拓展为以下十个方面：(1)员工招募；(2)员工的调配；(3)员工的培训；(4)培养员工的业绩；(5)创造和谐的内部关系；(6)解释政策、工作程序；(7)开发员工的潜力；(8)劳动力成本；(9)创造和维护员工高昂的士气；(10)保护员工的健康，改善工作环境。
2、机制创新
选人用人是搞好基层医院人力资源管理的每一关，要坚持以公平、平等、竞争、择优为导向，建立科学合理的选人用人制度，为人力资源管理工作奠定良好的基础。公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”，只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高质优秀人才。
3、管理创新
基层医院要逐步从关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理，避免绩效考核总在强调人的弱点、缺陷和失败之处的不足，把着眼点转移到挖掘人的潜力，注重未来的使用上来。因此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准，结合实际制定关键业绩指标，把员工个人的奋斗目标与医院的整体战略结合起来。重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。
4、薪酬创新
薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。基层医院在薪酬分配上要打破目前的分配体系，打破平均平均主义的做法，充分调动员工的积极性。薪酬体系的公正与公平，必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则，使之对内具有公平性，对外具有竞争性。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位、优秀人才、临床一线人员倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标。这样做既是对员工劳动价值的肯定，也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。
5、激励创新
一方面强化物质激励约束，特别是工资、福利、奖金等经济性物质报酬，通过物质报酬的涨跌、升降来形成对人才的有效激励和约束。另一方面加大精神激励约束力度。创新晋升机制，把公开竞争机制引入到岗位竞聘、职务晋升上来，以竞争的形式所在岗位轮换、职务升降建立在能力、业绩、贡献上。同时革新培训机制，参加科研交流研讨等提高业务技能的高层次培训制度，为对医院发展有突出贡献的业务骨干和优秀工作者提供更多的培训机会和进修奖励。同时，以业务竞赛、工会和进修奖励。同时，以业务竞赛、工作评比、医德评估等为载体，通过授予各种荣誉称号、宣传优秀人才先进事迹等形式，充分经济利益和社会荣誉的双重激励约束，不断激发人才的荣誉感和事业心。同时要建立各项规章制度，就是要求医院员工在医疗服务要工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。比如，要想让医务人员不收授“红包”,不拿药品“提成”，不在医疗服务中推诿病人，就必须有一套完整的制约机制，只有制约机制与激励机制相互配套与应合，才有可能获得预想的管理效果。
6、文化创新
人力资源管理的最高层次是文化管理，也就是说医院人力资源管理最终要实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人追求与实现医院的目标统一起来。要求在管理中以人为本，推行“人性化管理”，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能，这样才能形成良好的团队精神和医疗文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围，员工才能在为病患者的服务中体会到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。在推行“人性管理”，培育医院文化的过程中，要求医院管理者要做到：尊重每一位员工，把每一位员工都看成是医院的财富；营造家庭式的人际氛围，让硬梆梆的机器和单调乏味的工作程序充满人情味；多为员工提供参与的机会，并重视与员工的沟通；注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体等。在这个过程中形成具有自身特色的医院文化，这种医院文化反过来促进医院各项工作的发展，使人才资源管理发挥出最佳的效果。要加强医院的医德医风建设，坚持不懈地对广大医务人员进行医德教育，让他们树立爱岗敬业、廉洁行医，无私奉献的精神，培育爱心、耐心、细心和责任心，端正医疗作风，增强服务意识，提高服务质量，更好地为患者提供优质服务。医院同时也要完善各项制度，加强监督考核，做到既普遍说服教育，又要对违规者严肃处理。还要重视团队精神的培育，重视医院凝聚力的增强，善于营造一种积极、健康、和谐的文化与人际环境，让员工在工作中体验到快乐与幸福，让团队创造出效益和财富。
综上所述，基层医院人力资源管理创新对医院生存与发展至关重要，只有创新，才能建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，从而为医院创造一个良好的发展契机。这样才能实现医院的可持续发展和员工的全面发展。