关键词：设计院；设计项目；问题；对策
加入WTO后，国内一些外国设计公司参与重大项目投标，国内设计公司的成功率急剧下降，竞争国内建筑设计组织，组织水平不高，管理水平低等问题越来越突出，该行业的前景不容乐观。为了适应这一系列的变化，项目管理作为企业成功的“法宝”之一，已经越来越多的设计机构和企业的发展方向。建筑设计项目管理是一种常见的国际惯例，同时也是我国建筑设计行业的发展趋势，有主与建筑设计项目管理过程中方法的配合，设计中有效地监控进展，设计合理的控制成本，提高建筑设计的效率，建筑设计企业的竞争能力。本文通过对我国建筑设计项目管理发展现状的分析，指出存在的问题，并提出相应的对策，为我国建筑设计行业的项目管理提供一定的参考。
1.我国现代建筑项目管理目前的现状
目前为止，我国仍存在较多的传统的建筑设计项目的管理方式，这种管理方式存在的最大问题就是管理的主体达不到准确的落实，使得很难提高其管理的水平以及管理的效率。与国外的建筑企业对比，我国传统的建筑企业不仅存在着技术水平上的差距，还在于其技术水平与管理项目的不呼应，使得我国的建筑行业还比较落后。所以，对于目前我国的建筑企业来说应该加快从我国国内向国际以及从传统的方法向现代化的方式进行转型。所以这就要求建筑企业多向先进的国外建筑企业学习，引进他们先进的管理方法，在与自身的企业实际情况相结合，打造出适合本企业的管理模式，提高企业的自身实力。目前，国外的建筑企业有效的采取了团队组织的形式和以矩阵结构为主要特征的管理模式，这种管理模式既有利于各个项目之间的有效结合，又利于对其有效的管理。采用团队的组织形式既能够使团队发挥有效性，又能够避免传统的项目管理中存在的问题。
2.设计建筑设计院存在的问题
2.1貌似灵活的项目管理，实质是简单粗放的承包制
由于设计院推进了项目管理，设计管理已经逐步成熟。项目经理由部门主任指派。他们还没有学到很多关于项目管理的知识，而项目经理只是一个头衔。设计项目根据实际情况制定相应的管理系统和解决方案，本质上是原有的简单广泛的合同系统管理模式，管理的好坏主要取决于个人能力的高低。
2.2建筑设计院计划和进度管理现状
设计院和大多数中小型建筑设计企业一样，不大重视计划和进度管理。由于设计项目一般都规模小、数量多且繁复，设计人员看似工作很忙碌，但是实际产值不高，因此，对于小型设计项目，一般由院长或者设计室主任将计划和进度口头传达给设计人，然后由设计人掌握时间完成。对于较大的项目设计，则由设计院院长带头组织人员，事无巨细均由院长负责控制，什么时候完成主要看院长或主任抓得紧不紧。由于管理能力缺失，造成经常拖延出图时间，给甲方造成“不准时”的不良印象。
2.3设计中盲目追求速度和结果
许多建筑项目管理组织没有足够的重视，不了解项目管理理论和方法，也没有相应的项目管理规则和法规，没有严格的建筑设计项目计划的质量控制，行业声誉带来了更多的损害。建筑设计机构并没有试图帮助设计师改进他们的工作。经过这样一段时间后，设计师们将会以设计成果和速度追求目标，要负责本室人员安排，还要负责设计项目的进度与质量，经常被日常业务压得喘不过气来。他们常常没有意识到设计错误会对后续的构建产生不可估量的影响，导致建筑单位和所有者损失惨重。
2.4设计人员缺乏风险意识
第一是职业责任风险。主要体现在:一是设计质量责任。不充分、不完整的设计失误会造成重大责任事故，设计单位不仅要承担经济赔偿责任，而且要承担相应的刑事责任，而且还要承担一定的社会责任；二是设计的投资控制责任。根据设计合同，项目实施后的实际投资超过其估计或高估，造成投资浪费的，由设计单位承担责任；第三，设计进度的责任。为了取得进展，设计质量不高，设计变更在项目实施过程中有很大的变化，所以业主的施工期限延迟，成本增加，设计单位应负责。二是设计单位和设计者的不规范行为引起的风险。主要表现为:一是各设计单位的竞争、盲目的压力价格，要么造成损失，要么是劣质建筑的设计；第二，设计不执行国家规范和强制性标准；第三，一些设计师将产品推荐给建筑单位等。
3.建筑设计项目管理问题的对策
3.1重视市场而忽视生产管理
很长一段时间，我国大多数中小企业是国有设计公司，享有国有企业的特殊条件的优势，当打开市场，这些公司为了进行项目，客户的时间进度要求只能被接受；然后，为了能够完成任务不断督促设计师加班，质量不受控制；然而，这种快速获利的行为在市场上并不存在，这是“低画质”和“设计进度延迟”的重要原因。设计中小企业管理者的一部分，似乎只要有输出将有良好的效益，有两点，一个是进行项目维护设计院和彼此互动，无序竞争，操作前使用低价格竞争策略只能减少工程实践的质量和深度，因此失去了顾客，最终形成一个恶性循环；第二，它不重视成本管理，采用的模式通常是以合同形式分发项目收益，成本管理过于广泛。这样的想法是高设计成本的重要原因。
3.2加强人力资源管理
人力资源是资源管理的一个重要方面，人员配置的核心是让参与者更合理地安排建筑设计项目，最终目标是实现整个项目的效率。首先，合理化。在项目明确组织结构开始前，由高级工程师、中级工程师、助理工程师梯队人员资格、人员年龄等两项以上的人员选择，关注设计部人员。第二，明确工作职责，实现平等权利和责任。建筑设计项目每个岗位都要有明确的岗位描述，所有在职人员都要有明确的岗位和职责，并赋予他/她同等的权力，应计对等原则，提高项目人员的执行力。最后，完善评价激励机制。确定科学绩效考核指标，实施考核评价；确保评估过程公平合理；绩效考核结果与薪酬、晋升、培训、以及通过考核和激励来留住人才有关。
3.3进度控制管理
进度管理是按时完成项目的保证，它涉及多种协调，包括资源短缺协调、技术错误恢复、应急通信等，是各种复杂因素的管理组合。为了确保项目顺利进行，项目进度必须得到控制。制定合理的项目设计方案，在项目设计中按周或月编制进度报告，并有进度计划和报告比较调整活动。实施动态管理。项目计划将不可避免地偏离执行，项目经理应处理外部和内部的变化，调整平衡，并控制设计处于受控状态。项目进度控制的最终目标是按时提交施工图设计文档，优化设计，而不是简化设计。
结论
随着项目管理在建筑设计领域的研究，许多设计院已经认识到，建筑设计项目的管理本质上是人力管理。但目前，无论是从项目的角度还是项目本身的设计本身来控制项目本身的优先级，“以人为本”的概念并没有渗透到建筑设计项目管理中。建筑设计行业的特殊性决定了设计师设计水平的最终设计水平发挥了非常重要的作用，目前的方法只能由全球项目管理、建筑设计项目控制。如何激发建筑设计师的潜能，充分发挥每一位设计师的才能。将是未来建筑设计项目管理的关键发展方向。
参考文献
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