姜涛（内蒙古霍林河露天煤业股份有限公司）
摘要：激励是企业发展的生命。在企业的发展中，知识型员工已经成为企业的基层员工和经理层的主力人群，掌握着先进的科学技术并发挥着特殊的乃至关键作用，知识型员工需求正向个性化和多元化方向发展，需求层次变得日益无序。随着知识经济时代的到来，企业员工队伍构成也随之发生了变化，知识型员工的比例不断提高并在企业中作用越来越大。企业人力资源管理的重心也开始转移到知识型员工管理上来。如何激励和使用好知识型员工就成为人力资源管理工作的新挑战。因此，探讨知识型员工激励措施，对于有效调动知识型员工的积极性，充分发挥他们的聪明才智，促进企业发展具有十分重要的意义。
关键词：激励知识型员工策略
1传统的激励方法存在的问题
1.1激励方法不当许多企业在分析员工的需求制定激励政策时，往往都是凭着主观臆断进行的。正如薛恩所说：“每位管理干部都有一整套价值观，而他对人为什么要工作以及应该如何去激励他们和管理他们的看法，就是这种价值观的一部分。”由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握员工真实需求方面总会存在一些差异，往往导致管理措施和激励方案的效果减弱。具体来说，存在以下的问题：片面强调物质激励；忽视个人成长与发展；企业文化建设落后；缺乏工作自主性。
1.2沟通渠道不畅许多企业激励体系的软肋在于与员工沟通不够。知识型员工有自己独特的价值观，与其父辈有着明显差异。他们工作压力较大，缺少一个恰当的宣泄渠道。缺乏与知识型员工积极的双向沟通，一方面会导致管理者对的实际工作状况及内心真实想法缺乏了解，造成激励要素出现偏差，激励政策起不到预先的效果；另一方面也无法了解到管理者的管理思路、经营信息等，导致工作当中的种种误解，致使企业的决策和计划不能正常执行，同时也浪费了员工的才智。更重要的是，知识型员工的建议缺乏合理的上传途径，使其一方面有闭门造车的感觉，另一方面总有一种被排斥在外的感觉，会产生不被信任和不被尊重的感觉。没有获得充分信息的员工是没有责任感的，也是缺乏效率的。
1.3缺乏职业规划企业缺乏整体战略规划及实施步骤。对知识型员工培养策略只顾眼前利益，没有把内部知识型员工培养放在重要位置；企业只重视组织价值，而忽视了知识型员工的个体需求，企业他们的认识还只是停留在“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑知识型员工的长期发展需求和职业生涯规划，更没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现匹配，形成互为动力的综合发展途径。
1.4管理理念滞后目前我国企业尚不能针对不同类型知识型员工特点和成长需求灵活运用激励方式，对知识型员工内心的需要、组织的责任感和理想的追求，以及由此而形成的工作动力，缺乏理解。甚至认为知识型员工和企业的关系还是传统意义上的劳动力的买卖关系，而没有从思想上真正重视人才并把他们看成是企业发展的战略合作伙伴；同时一些企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，不能放手让员工去干，这样不仅打击了员工的积极性，还在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争。
2知识型员工激励措施探讨
2.1实施全面薪酬制度一份体现自我价值的公平、合理的薪酬仍是吸引和留住知识型员工的一个重要前提。提高报酬的公平性主要有三条渠道：第一，保证岗位评价和绩效考核结果的客观、公正；第二，引导员工参与到薪酬体系的规划中，采纳员工的合理化建议，与员工交流企业的长期规划和目前的经营状况，争取员工的理解和支持。第三，企业应密切关注经济形势和业内动态，参照我国企业知识型员工的激励研究市场价位并根据企业的支付能力调整相应职位的薪酬水平，以保证企业薪资制度的“外部公平性”。此外要设计富有竞争力的多层次的薪酬体系，根据具体情况采取利润分享、升职加薪、员工持股、按业绩付酬等多种激励方式。
2.2为员工提供发展空间第一，进行职业生涯规划与管理。知识型员工具有强烈的成就欲望和成长需要，企业一方面要为员工提供共同远景，将企业目标与员工期望结合在一起，满足员工个人成长的期望；另一方面还要建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与企业发展目标提供条件。企业应充分了解员工个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会。同时企业应将岗位的胜任力要求、需要在哪些岗位学习哪些知识、每一个锻炼岗位需要学习多长时间、怎样考核等均列明在制度中，让员工明确成长和发展的空间。第二，建立多样化的学习培训体系。员工未来的职业生涯还很长，他们对于再学习的要求异常强烈。员工不仅重视工作的完成，而且更加注重在工作的过程中提高自己的素质和技能，为职业生涯的进一步发展奠定坚实的基础。
2.3塑造人性化的企业文化企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性与持久性，能够有效地提高知识员工对企业的认同感与忠诚度，从而激励他们自觉地提高努力水平。企业文化激励，关键是要营造一个能够满足知识型员工成长、发展需要的健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。在这种氛围中，以人为本的价值观念高于一切，知识型员工不再是企业的附庸，而是新型的战略性合作伙伴。作为企业的战略性合作伙伴，知识型员工不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待；知识型员工在改善自己工作环境、调整工作内容上以及规划自己未来在公司的工作性质等，都应该有实际的发言权；知识型员工还应与企业经营者共同参与决策过程；最后作为企业财富的创造者，知识型员工与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配。面对员工，企业要真正建立起信任、快乐、开放、平等、独立人性化的企业文化。企业应为知识员工的成长，创造一个健康、和谐、富于创新、团结协作的文化氛围，企业应树立以人为本的价值观，建立和完善企业责权明确、管理科学的企业制度文化环境。
2.4对员工进行充分科学的授权授权即企业根据具体工作任务要求，在可以保证企业战略方向的前提下，对相关员工予以充分授权，允许员工制定他们自己认为是最有效的工作方法。企业只负责为其提供完成工作所必需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用；同时，给予员工一定的权利，参与企业的发展决策和各级管理工作的讨论，为其提供展示自己的机会。下放决策权，谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任。实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，使得员工在有创造冲动和灵感时可以立即开始工作，在倍感疲惫工作效率明显降低时就可以进行休息、放松。给予信任是授权激励的前提。信任激励是高层次激励，是领导激励优势的集中体现。信任激励的运用主要包括：尊重员工的人格；信任员工；创造一定的条件，使员工能胜任工作；主动支持员工工作；勇于承担责任，当工作中出现差错时，不一味批评员工；对待后进员工应给予更多的关系和帮助。
2.5建立良好的信息沟通渠道沟通是成功激励的前提，可以了解员工的真正需求，做到有的放矢。同时，也能提早发现问题，解决问题。企业管理者应经常深入员工内部，与员工进行平等对话，并经常组织集体活动，加强领导与员工之间及员工相互之间的人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使员工有明显的归属感。沟通提供了一种释放情感渠道，并满足了知识型员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。与员工沟通，一是管理者应调整过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式。二是沟通开放式。企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是多用集体讨论式沟通。以确保决策的有效执行。四是与员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式。五是不要发号施令般去沟通。