企业并购，整合之道
石伟，刘立坤
（中国人民大学，北京100872）
作者简介：石伟，中国人民大学劳动人事学院副教授，社会心理学博士，中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(AcademyofManagement)和亚洲管理学会会员；
刘立坤，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理专业研究生。
摘要：企业并购已经成为企业在激烈的竞争环境中谋求生存与发展的重要手段之一。然而，现实中企业之间的并购多以失败告终，不但没能达到并购的初衷，还对并购后的新企业带来致命的打击。本文以系统的观点，分别从战略、人力资源、企业文化和领导四个角度，思考企业如何把握并购活动，以及如何从并购活动的一开始就积极地思考如何整合的问题。并购活动是一个复杂的过程，处理复杂问题需要系统的思考，坚持系统的观点。本文旨在提供一个系统的思考框架，以及框架中不同模块的关键点，旨在探索出一条切实可行的企业并购的整合之道。
关键词：企业并购；人力资源；企业文化；领导；整合
在当今这样一个知识经济时代，环境复杂性进一步加强，变化速度也越来越快，为了获得宝贵的资源，占领市场的至高点，企业之间的竞争日趋激烈。在这样一个情形下，企业仅仅靠自身的积累来创建竞争优势，成为一个世界级的企业变得越来越困难。实践中人们逐渐的认识到，企业之间的并购是构建竞争优势、实现成为行业领袖的有效方式之一。现实中我们也看到，企业之间的并购次数越来越多，规模越来越大，影响越来越深远。20世纪90年代以来，在全球范围内出现了企业之间的并购浪潮：花旗公司并购旅行者集团成为了花旗集团、雪佛兰被德国的戴姆勒—奔驰收购，而美国在线和时代华纳的并购则是美国史上规模最大的媒介兼并案。然而在如此众多的并购当中，很多都是不成功的，并购行为并没能为股东创造效益，而最终以失败告终，这些失败的比例经过一些分析数据表明，竟然高达70%。
为什么会出现这样的结果？带着这样的一个问题，本文从战略、人力资源、企业文化和领导这四个角度出发，探讨企业之间并购和成功整合的关键是什么，以及并购中的企业应该如何把握这些关键的环节。
1战略
企业的目标是企业期望在未来达到的一种状态，它规范着企业的战略活动，指引着企业的前进方向。同时，企业目标也意味着企业的现实和目标之间还有差距。追求目标的过程就是企业弥补不足，减少差距，逐步完善自身的过程。企业并购是弥补现实中自身的不足和自我完善的一种手段。
1.1协同：并购之切入点
企业并购的目的是多种多样的，实现协同是很多企业在并购中想要达到的效果，它是企业并购增强自身优势的一个切入点——通过整合其他企业的优势资源，增强自身实力。从某种意义上说，企业并购过程就是寻求有意义的协同的过程。然而，根据贝恩咨询公司的兼并收购调查显示，三分之二的并购经理认为他们高估了公司合并所产生的协同效应。所以，企业在并购之初，就要很好的衡量被并购的业务和企业现有核心业务有效协同起来的可能性，其中存在的障碍是什么，以及如何解决这些障碍。为了解决这一问题，在实际的操作中，笔者认为要注意两个问题：首先，必须衡量协同所创造的竞争优势的重要性，确认这种协同能为企业创造的实实在在的效益是什么。另外，必须要对正负协同效应同等程度的重视。现实中，容易忽视的一点是，在并购中既有正协同效应，也有负的协同效应，有时负协同效应所带来的损失大于正协同效应，使正协同效应带来的收益完全被抵消。
1.2核心竞争力：并购之目的
核心竞争力是企业区别于竞争对手能为顾客提供超额价值的各种知识、技能和经验的组合，是企业在激烈的竞争中获胜的基础。从某种意义上说，企业的日常经营，就是一个构建核心竞争力、巩固竞争基础、实现企业目标的过程。并购可以弥补企业内部价值链某些环节上的不足，以他人之长，补自己之短，是企业快速获得竞争优势、巩固竞争基础的重要手段。
2企业文化
企业文化是企业在长期经营过程中形成的各种行为方式和思想理念的集合体，不同的企业在经营理念上和行为方式上都存在差异，所以就没有两个企业的企业文化是一样的。这就给并购后的整合带来了很大的困难。以往的并购经验表明，并购失败的主要原因是忽视了企业之间文化的巨大差异，导致并购后双方不能有效的整合。尤其当两家企业实力相当，都具有很强势的企业文化时，并购整合面临着更大的困难、并购失败的几率也更大。所以，企业在并购之前必须进行详细的尽职调查，对双方企业的核心价值观、经营理念和行为方式有很好的理解，为并购后选择文化整合策略提供依据。
3人力资源
企业并购过程中，人们关注的更多的往往是股本、存货、机器设备、无形资产、未充分估计的负债之类的财务和资产因素的整合，而人力资源的整合却常常被忽视了。众所周知，企业并购会给双方企业的员工带来巨大压力，使很多员工处于恐慌状态之中，尤其对被并购方企业员工而言更是这样。上文中也提到，企业并购后的整合是一个赢得被并购企业员工认可的过程，如何让被并购企业的员工在心理上认同并购企业，是企业并购后需要大力关注的。
3.1员工筛选及其保留：为企业发展提供持续动力
企业并购不可避免的会给双方企业带来短暂的混乱，在这个过程中，如果一些优秀的员工感觉没有归属感，产生了对并购后新企业的不信任，再加上竞争对手这时为优秀员工提供的优厚待遇，那么一些优秀员工很可能被挖走，有时，带来的损失可能是致命的。
3.2沟通：让员工了解事实真相
沟通可以减少信息不对称，增进企业和员工之间的相互理解。并购中，并购双方要尽可能的和员工进行交流和沟通，让员工了解实际的真相是什么，从而可以让员工了解整个并购的大致情形是怎样的。当员工了解了并购的动机、目的和效果时，可以极大的减少由于信息不对称带来的不确定性和恐慌感，从而减少由此带来的成本，提高整合效度。
3.3员工参与：让员工亲身体验并购过程
企业并购后的整合，离不开员工的参与。并购中产生的问题，需要员工发挥主人公精神，需要员工通过自身的努力去解决。有效的员工参与可以让员工体验并购的实际进展状况，消除由于信息不对称在员工心中产生的疑虑，从而促进问题的解决，增进员工对企业的信任。
3.4培训：帮助员工解决前进中的阻力
在企业并购过程中，经常会遇到岗位的合并与拆分，以及员工的调动与再配置。这无疑会给员工的实际工作带来巨大的障碍，这其中既有精神上的，也有实际操作上的。如何帮助员工认识问题，以及获得解决问题的技能，这些都体现了企业对员工的重视和关心。
4领导
没有强大的领导，就不可能有成功的并购。从最初的并购意向的提出，到最后的并购双方企业的有效整合，领导都起到非常关键的作用。企业并购的有效解决都离不开领导者的远见、勇气、自信和强大的整合能力。有效的领导团队在并购中所发挥的作用往往超过单个领导者。建立一个有效的领导团队，需要关注以下几个方面：第一，共同的目标：并购过程中，领导层需要有共同的目标，以及对共同目标的承诺。亚里士多德说过：“要想成功首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。共同的目标代表着企业未来的前进方向。有了共同目标，才能将管理层的智慧集中起来，克服在并购中遇到的种种困难。管理层坚持共同目标，无形中向员工传达了管理层的决心，有利于调动员工的积极性，激发员工为共同的目标而奋斗，从而促进并购后的快速整合。第二，相互信任：信任是一方对另一方的肯定。并购中，企业管理层作用的发挥，需要成员之间的相互信任，只有相互信任，才能相互之间真诚的合作。信任就像润滑剂，可以减少管理层成员之间摩擦。
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