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摘要：如何降低市政施工企业的成本,是关系到企业成败的关键,要使企业在竞争中立于不败之地,就要寻找降低成本的途径。本文从完善企业制度,全过程控制施工,提高全员降低成本的意识方面提出降低成本的措施。
关键词：完善制度；控制；降低成本
1建立和完善项目管理体制
现代项目管理的基本点是项目经理负责制，是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量，做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来；把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司其职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任，使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，做到从实际出发，用事实和数据说话，禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系，用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作，力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。
2实施低成本战略中存在的问题
2.1对工程成本管理整体认识上的误区
工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业一提到成本管理就想到这是财务部门要管的事情。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。比如，现场技术人员从自己施工的方便或保险出发，提供给采购员数据不精确，必然会导致材料的浪费或者二次倒运费的增加；又或者技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也会使成本增大。因此，成本管理强调要求项目全体成员都是参与者，而不是成本管理的一个独立体。
2.2缺乏可操作的工程成本控制依据
产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，即使在同一地区，由于所处地理环境和用工市场的不同，各工程成本之间就缺乏可比性。也同样，即使同一地点，同规模的工程项目，也因为时间的不同，因此材料人工天气的不同而在造价成本上形成差别。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。
很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照以往历史工程成本的构成费用等按同比例套算下来，而不管这些项目之间到底存在那些差别，用一些不变的固定的过时数据来核定目标，也就最后根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工项目结合起来，可操作性差，起不到控制作用，使目标成本只能停留在目标上，达不到控制成本的真正目的。
2.3缺乏完善的权责利相结合的奖励机制
坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。
比如，要针对现场技术人员提供给采购数据和施工完后实际数据的比较，得出是否浪费或在合理范围内，作为评估其工作优劣手段之一；多抽查采购单价和交换采购人员工作岗位，保证材料单价低于市场平均价等手段，确立多种方法考核其工作效果，废除那种奖罚不到位的做法，有奖有罚，提高相关责任人员的积极性。
3着力搞好事前、事中、事后三关控制
3.1事前控制
工程中标后,项目部应编制合理的预算成本以确定项目经理部的目标责任成本,项目经理部根据这一目标责任成本编制实施方案,根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法,施工顺序,作业组织形式,机械设备选型,技术组织措施等进行认真的研究分析,制定出科学合理,经济有效的施工方案。根据施工方案,施工计划进度编制材料采购计划,这样,可以从时间上满足工程施工的需要,杜绝因为盲目而造成的应急所出现的紊乱,最大限度地降低库存量,满足多个项目施工的资金需要,加速资金周转,有充分的时间选择供应商。
3.2事中控制
这是降低成本的关键。在施工过程中,关键是要对以下几个要素进行有效控制。
(1)人工费的控制。从两个方面控制,一是实行定岗定员的控制,既提高劳动生产力又可以消除劳动力过多的现象。二是项目部经理与施工队签订劳务合同时,要考虑预算规定的人工费单价,结合实际情况、目标成本还要考虑用于关键工序的不时之需,计算出合理的单价,使人工费不要超支,并留有余地。每完成一道工序,一个分项,与预算的指标对比,如果超标,及时分析,找出问题的原因所在,及时与有关方面沟通。避免劳动力的浪费。切实把降低人工费落到实处。
(2)材料费的控制。材料费的开支约占成本的60%左右,是成本管理的重点,材料控制分为价格控制和用量控制两个方面。在价格控制方面,要把好进货关,对用量较大的材料采取招标的办法,通过货比三家把价格降下来,应以预算价格来控制材料的采购成本,由于市场价格变动频繁,往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况,因此,材料采购人员要经常关注材料市场价格的变动,积累系统详实的市场信息,有助于及时与甲方沟通,争取按实补贴;应实行限额领料和配比发料,严格避免材料浪费。同时,项目部在与分包队伍签订劳务合同时,应规定各个主要材料的损耗率,并由核算人员根据每月完成工作量核定预算用量与实际用量之间的差异,找出差异形成的原因,如为节约,应给予奖励,如为超支,则给予相关人员以处罚,如果由于分包队伍操作不当或保管不利,则扣除分包队伍结算工作量。在施工过程中做到材料堆放布局合理,减少二次搬运,杜绝没有收入的支出,把返工损失降到最低限度。
(3)施工机械费的控制。施工机械在投入使用前作好维修保养工作,以提高设备的利用率及完好使用率,对租用的机械设备,作好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对外部机械的使用作好详细的原始记录,计量精确,做到不多结成本。
(4)现场管理费的控制。依据施工工期及现场情况合理布局临时设施,决定是就地取材自建临时设施还是租用活动房,对彩板房的安、拆要仔细,以延长使用次数,日常使用中应及时维修损坏部位,以延长使用寿命。
3.3事后控制
这是降低成本的有效补充。工程竣工决算之前,成本核算人员应计算出分部分项工程的直接成本,将之与预算成本对比,看看是否存在预算外需要业主签证的费用,如现场遇到的地下管线,部分项目赶工,设计变更等增加的费用,在向业主提出最终结算额前,预算人员必须进行认真全面的核对,互相补正以免出现漏洞。
4坚持现场管理标准化，向管理要效益
标准化管理是推行精细化管理的重要内容和有效途径，也是节约成本的重要途径，推行标准化管理，首先要规范完善标准和制度体系，制定细而又细的科学化、量化标准，按标准进行管理，将标准化固化于制。二要严格执行标准，包括国家标准、行业标准和企业标准，对标准的执行要加强监督、检查和考核。三要大力加强标准化管理宣传培训，通过培训使每位员工明确应该遵守的制度、应该执行的标准、应该履行的职责，形成按制度行事、按规则办事、按标准做事的良好作风。四要培养和树立典型工地，在全公司推广典型、样板。通过推行标准化管理，使每一项工程都按合理的标准布局，以免造成费用浪费和成本损失。
总结：总之,降低成本是市政施工企业生存的根本,施工企业不但要努力加速工程进度,不断提高工程质量,还必须通过完善制度,全程控制施工,提高全员降低成本的意识,合理、节约地使用人力和物力。努力降低工程成本,才能提高本企业的竟争力,使企业在市场竟争中立于不败之地。
参考文献：
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