力神（青岛）新能源有限公司山东省青岛市266000
摘要：在宏观经济政策环境和市场竞争日益激烈的背景下，房地产企业逐渐从黄金时代过渡到白银时代。所谓“白银时代”是指市场仍将增长的时期，但行业的整体周期将进入一个新阶段，其中有必要提高管理水平以获取利润。在这个阶段，中国房价上涨的空间正在缩小，利润空间也越来越有限。因此，成本控制在企业价值最大化过程中发挥着越来越重要的作用。
关键词：房地产；成本；精细化
一、房地产精细化成本管理的重要性分析
1、成本核算方面。目前，房地产企业最重要的控制成本的方式就是采取账务决算，根据规定的财务制度进行管理，但是在实际的工作中缺乏领导层的介入，到周成本控制工作流于形式化，无法发挥到实处。由于房地产的账目设置与实际核算存在一定的差异，导致成本超出预算。因此，通过精细化成本管理，能够对财务数据进行深入的分析，进而规避财务风险的发生。
2、工程项目方面。由于整个建筑工程都需要贯穿成本控制管理的工作，从立项、规划、设计、施工、销售等不同的工作流程都需要加强成本控制，不仅仅针对某一个特殊的环节，但目前，房地产企业在实际的工程项目管理过程中还存在一定的问题，对全过程缺乏精细化的成本管理。
二、房地产在成本管理中存在的问题
1、成本控制的落后概念。现阶段，我国许多房地产企业成本控制意识薄弱，控制理念落后于西方。在21世纪的前十年，中国的房地产开发企业经历了一个增长最快的“黄金时代”，越来越多的开发商看到了房地产业带来的利润，他们开始盲目扩大业务规模，逐渐弱化对房地产行业和市场环境的巨大变化，仍处于传统的成本控制模式。此外，大量企业采用的成本控制方法仍然与以往相同，只关注事后会计。这种成本控制方法具有一定的效果，但它只能静态控制企业成本，不可避免地导致不同程度的裁员。通过调查，笔者了解到，企业成本控制的新概念尚未在房地产行业普及，许多企业只注重节约金融工作的开发成本，但不注重先进的科学方法和理论技术充分用于成本控制工作。近年来，市场形势多次发生变化，依靠以前的合同来界定和控制成本不再满足经济发展的需要，也无法从企业发展的实际情况来调整成本控制，企业性质也无法在市场经济竞争日趋激烈，形成正确的成本控制观念，难以长远发展。
2、未进行科学的项目可行性分析。近几年房地产业的火爆使得一些没有开发经验的企业也纷纷加入这个行业。如某建筑企业觉得给房地产企业做工程，赚到的是趋于社会平均的利润，而建设方房地产企业的利润却是论亿计算。以为是相关行业，自己也能开发房地产。刚巧遇到一个旧城改造项目，地皮非常便宜。但同政府签订的合同是建好的房子先安置拆迁户。剩余房子按市场价出售。因为没有开发经验，更没有拆迁经验，导致拆迁过程中一系列的问题层出不穷。一是拆迁的难度，二是拆迁的面积远远超出跟政府签订的面积，三是开给拆迁户的售房发票也是按正常纳税的。这些问题都没考虑周到。企业以为拿到超低的地皮就能轻而易举地得到丰厚的利润。就这样一块毛地变为净地，拆迁工作时间延长了三年，拆迁面积增长导致企业损失四五千万，还未算其中的资金成本。这就是未进行项目可行性分析所致。
三、对房地产进行成本精细化管理的有效路径
1、项目可行性分析需重视开发成本估算的结果。房地产企业在项目可行性研究阶段，需采用估算法，得出成本估算金额。房地产企业的开发总成本主要包括：①土地征用及拆迁补偿费，最普遍的就是中标的土地价款及相关的契税，大致占总成本的40%，是开发成本中的重要费用。②前期工程费，含基础设施配套费、教育配套费、白蚁防治费、新墙体专项费、规划设计费等垄断性企事业收费，约占总成本的5%。③工程建设成本，含地质勘探费、工程监理费、桩基工程费、土建工程费及安装共建配套等，约占总成本的30%。④房屋销售费用，占总成本的2%~3%。⑤开发管理费用和财务费用，占总成本的3%~4%。⑥不可预见费用，约占总成本的1%。⑦税费。目前，房地产开发成本的比例较大，一般在15％~20％。与房地产开发建设相关的税收包括房地产税，城市土地使用税，土地增值税，增值税，城市建设税和附加教育费，契税，企业所得税和印花税。通过对开发成本估算的结果，可以作为判定项目是否可行的重要依据。
2、完善成本管理制度，做好成本控制工作。随着房地产市场竞争的日益激烈，房地产企业为了自身的生存和利益而忽视成本控制，将利润集中在销售上，希望通过快速销售和更多销售获得更多资金。在实际工作过程中，经理与其他项目人员没有密切联系。除成本控制人员外，其他员工对成本控制并不十分了解。大多数企业缺乏整个项目目标成本的分解，责任分工不明确，造成项目成本的浪费。对于中国工人来说，最重要的当然是薪水。随着企业的不断进步和发展，企业的两种权利分离越来越严重，导致代理成本的出现，这是企业中最受威胁的事物。要提高企业的工作效率，必须加强企业薪酬激励制度。
3、强化施工阶段的成本控制。在房地产的实际运营过程中，施工阶段作为重要的核心内容，相关的工作人员应当针对这个环节的特性，科学化的落实成本控制工作。管理者务必要遵循行业的基本标准与房地产企业的实际需求，通过控制且有各个阶段不同的成本偏差，有效的落实管理工作，对企业的投资进行严格的把控。当然，保证施工进度的科学性、合理性也是必不可少的一部分，工作人员应当针对全局的形势进行考虑，确定施工工作的可行性，对施工图纸的审查问题要加大一定的重视程度，对施工的实际状况进行整体控制，及时发现施工过程出现的不合理因素，将实际应用中出现的问题进行整合，及时反馈给领导层，并对各种不同的情况进行深入的调整，进而加强对成本控制的精细化管理，促进房地产企业的健康发展。
4、强化投资管理水平与绩效考核。房地产企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就务必要加强精细化成本管控工作，从做好供应商工作入手，不断的优化企业外部的资源，提高整体的管理效率，针对供应商对成本结构的重要性进行分析，在实际的采购过程中加强成本管控，不断创新完善的管理方式，有效得到提高房地产企业的整体竞争力。另外，相关的管理者要做到将被动形势变为主动，
通过提升投资管理工作，对投资项目的可行性进行分析，从根本上避免因投资失误给房地产企业带来的经济损失。并根据对成本控制的有效管理，将得到的成本数据进行合理的分析，将成本数据与财务数据进行有效的整合，在房地产企业内部构建单独的投资管理小组，树立评估机制，定期从外部聘请专业的讲师，将最先进有效的精细化成本管理方式教授给员工，在企业内部举行有规模的培训活动，并对员工进行宣传教育，将成本精细化管理加入到员工的日常绩效考评当中，使房地产企业的发展与员工的实际利益挂钩，从根本上激发员工的工作积极性，有效的通过加强成本精细化管理，实现房地产企业的可持续发展。
结语
总而言之，房地产企业成本控制是一项系统而复杂的工作，涉及项目各阶段的发展，只有各部门之间的协作，实现成本控制的目标，增加企业效益，以及实现企业价值最大化的最终财务目标，使企业在激烈的市场竞争中发展。
参考文献
[1]马静.房地产开发项目设计阶段的成本精细化管理思考与实践[J].上海房地，2018（7）.