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摘要：房地产经过多年的发展，越来越呈现饱和的状态。为了抑制房价上涨过快，国家采取限购、限贷等行政、经济手段。降低房产交易周转速度，即未来资金回收速度也越来越慢。为此更加要从源头开始做好建筑工程的成本控制，尽可能减少不必要的资金支出。本文将从业主方的角度探讨工程成本控制的管理，主要从下面四个阶段进行探讨：可行性研究阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段。
关键词：建筑工程；成本；控制；管理
1、可研决策阶段
俗话说“良好的开端，是成功的一半”。成本控制是一个整体、系统、息息相关的过程，一环紧扣一环，前面工作没做好，影响后面工作的开展，其最终的工程成本体现在竣工决算里。现在的房地产市场已过了井喷式发展时期，就目前而言，行业竞争愈演愈烈。建筑行业经过几十年的发展，不断地总结经验、完善体制。从宏观的可持续发展、微观的企业自身利益出发，越来越注重资源的有效利用、科学的管理监督。
可研决策阶段：属预测性质，通过对市场进行观察、从而分析、最后判断。为一个项目之根本，对整个项目起指导性的作用。如果项目定位错误，越后期纠正成本越高，增加了不必要支出，即减少了利润，达不到预期收益率。
可研阶段应根据项目规模大小、用地性质、地理位置、政府相关政策、当地市场现时及未来需要、企业自身资金筹措能力、开发专长等情况综合进行分析。在详细、精准数据的支撑下，能作出大方向准确的定位，从而能指导项目在正轨上越走越顺。
例如：某可研决策阶段定位为“鞋类批发城”。项目取得预售证、正式对外销售后，实际销售情况十分不理想。分析主要原因如下：周边没有相关鞋类批发城；地理位置交通不便：原规划为地铁口上盖，由于政策原因，地铁口需改建，届时完工地铁站需换成公交才能到达项目；周边为未经开发城中村，村民对此类产品购买欲不强。周边的工厂基本上生产日化用品，所以周边的日发用品批发城远近驰名、吸引了外地商人前来采购。
重新定位后，消费人群主要针对附近村民、住房刚需客户，将已按原图施工完成的主体结构、室内建筑改建为小复式公寓。对项目进行大规模拆除、改建，主要拆除已建好的间隔墙等，再按变更后的新图重新施工。带来了“增加费用、拖延工期”等消极影响。
2、设计阶段
业主方要与设计方充分沟通，确保设计方明确业主设计意图。业主提供的前期勘查资料、水文资料等供设计依据文件要尽可能详细、准确。除特殊专业工程需要二次深化设计外，尽可能减少暂定项目，暂定价为不稳定因素。
例如：某建设项目分两期开发，第一期开发前进行了超前钻施工勘察，在第二期开发时，业主方为了节省成本，让设计单位主要参考了第一期的施工勘察资料进行设计。设计方根据业主提供的第一期施工勘察资料将第二期的基础设计为静压桩基础。直到施工压桩时，出现很多断桩，再根据增加超前钻施工勘察，发现为坚硬地基、地下存在较多孤石。宜用钻孔灌注桩，变更后增加了费用、拖延了工期。
3、招投标阶段
3.1招标工程量清单根据清单规范编制
根据设计图纸编制时要做到不漏项，特别是措施项目清单编制时，除考虑工程本身的因素外，还涉及水文气候、环境安全等方面，可根据项目自身特点补充相关措施清单。
项目特征描述应该清单规范附录中的规定，结合拟建工程的实际，满足确定综合单价的需要。特别是对价格影响大的，如果图纸不明确或相互之间存在冲突，要及时跟设计确认，避免日后与施工单位扯皮。
工程量要计算准确，由于工程计价的唯一性，每个工程都需根据该工程的设计图纸进行算量。由于工程量的计算是一项繁琐而细致的工作，此阶段的计量工作更要避免直接根据以往的工程数据直接估算，一来工程量不准确；二来因为没有熟悉本设计图纸，所以也发现不了图纸本身存在的问题。
3.2编制招标控制价或标底
组价人员要结合施工工艺流程、定额所含工作内容等综合考虑。采用的价格信息如工程造价管理机构有发布价的，应采用发布价。如工程造价未给出发布价的，应通过市场询价确定。询价时，要尽可能的所清楚询价项目的特性，到大市场去调查，货比三家，要确保价格信息来源可靠。
定价要考虑合理的利润，这样更容易吸引有实力、配合的施工单位来投标。如果只是一味的追求低价，利润过低或者低于正常成本价，可能会诱发施工单位偷工减料，毕竟“羊毛出在羊身上”。
3.3招投标过程
建立并不断完善招标单位目录表，对于新引进的企业要做资质业绩审核、实地考察、行业口碑调查等审查工作；对于已合作过的企业，要对合作过程中执行能力进行评价，例如施工质量、配合度、后期保修维护等。要定期引入新企业加强竞争力，以免长期合作单位相互之间恶意串通，抬高工程价格。
根据项目的规模大小、特点等综合考虑，选择适当的招标方式。例如：工程技术成熟，工程造价高的适宜选择公开招标；工程技术成熟，工程造价较低，如采用公开招标招标成本占比过高的适宜选择邀请招标；专利技术适宜选择直接发包。
4、施工阶段
在此阶段之前，工程造价属于“纸上谈兵”的预测阶段。实际施工期间，要做好成本动态控制，确保成本在一个预期可控的范围之内。
要提高工程管理水平，使工程管理规范、高效、有序的进行。从公司管理层面来讲：根据相关指导规范、借鉴同行经验、结合企业自身的特点，制定一套完善的管理制度。各部门职责、分工明确避免互相推诿；审批流程要合理、完善，层层监督。所雇佣的管理人员专业水平要达到一定的高度，有良好的职业操守。
施工前：组织图纸会审，参建各方根据自身的专业特长对图纸存在的问题提出意见或建议，尽量通过图纸会审，把图纸问题在施工前解决了。这样可以避免后期变更，从而可能导致成本的增加、工期的延长。
施工过程中发生工程变更，例如：发生设计变更，要明确变更原因、编制变更预算、结合项目实际情况由领导判断变更是否可行，如变更导致工程造价增加，是由于相关部门工作不到位而导致的，要追究其责任；如变更属于优化性质，即变更后的方案既能满足使用要求又能降低工程成本的，要给予提出人奖励。变更指令发出后，要及时做好签认记录。第一，变更指令发出前该部位是否已按原施工图施工。如有，请记录好已施工内容及工程量；第二，变更指令最终完成情况，以便日后竣工结算。
工程资料收集要及时，建立项目台账。对于收到的发文要及时处理；对于发出的工作联系单、设计变更单、工程签证等最终，以免丢失、或跟进不到位导致影响工程进度。要做好施工记录，包括文字、图像资料，确保施工方保质保量完成。总之过程做好资料管理，有新增内容，在过程中处理完成，避免日后完工结算再来扯皮。所有收发文编号要连续，不能断号，确实断号的要说明原因。
变更预算定价确认，依据合同相关约定执行。要仔细审查，注意工程施工顺序、时间的逻辑关系；是否存在重报、多报的情况。审核时，除收到的纸质资料，也可以去现场进行复核、与施工人员保持良好的沟通，从多方面了解情况，以便更好地推进工作。
暂定（估）价项目，要提前介入做好对接工作，以便深化设计、招标等工作的顺利进行。避免由于时间紧迫，导致业主方处于一个被动的状态，选不到最优方案。
进度款审批依据合同相关约定，根据现场形象进度确认计录，审核已完成工程量，以免进度款超付。
结束语
由此可见，建筑工程的成本控制贯穿于整个过程。可以通过对通过对已完工程的总结，深入挖掘其根本，归纳出有效的经验，便能更好的指导后续建设项目的管理。例如造价管理方面：通过对已完成工程项目的工程含量、工程造价等进行分析，从而建立属于企业自身的工程项目信息库。在后续同类项目估算时，可以该项目的工程造价为基础，再考虑人工、材料等差异，这样得出估算价准确度会更高。