李瑛（辽宁铁信实业集团有限公司，沈阳110000）
中图分类号：F530.6文献标识码：A
全面预算管理是以企业经营目标为中心，通过编制全面预算、执行全面预算、监督控制预算执行、调整全面预算、考核评价全面预算的执行情况等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。全面预算管理制度从20世纪20年代起在美国企业兴起，被欧美工商企业界认为是管理革命的标准模式而受到推崇。我国铁路运输企业2004年开始推广全面预算管理，效果也十分显著。但全面预算管理在多经企业并未得到有效推行。鉴于此，笔者认为，有必要对全面预算管理在铁路多经企业的实行进行探讨。
一、铁路多经企业实行全面预算管理的必要性
“凡事预则立”。目前一些企业对全面预算管理在认识上存在误区，把全面预算管理等同于传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。而实际上全面预算是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，已成为现代企业管理的国际惯例。随着铁路多经企业重组工作的不断进展，做大做强之后的多经企业（集团）将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程及资本运作过程。
随着多经企业环境和经营活动日趋复杂化，对于大型的企业和企业集团来说，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态和不确定的环境，作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，通过企业的计划预算管理使得市场风险得以控制。
要实现“产权清晰、政企分开、权责分明、管理科学”的要求，建立起现代企业制度，铁路多经企业企业必须实行全面预算管理，在明确企业目标的前提下界定和量化各级、各部门的经营管理责任，通过预算指标的分解、下达和执行，将企业各级、各部门的经营管理活动有机联系起来，从而使考核奖惩制度建立在科学、合理的基础上，为铁路的跨越式发展打下坚实的基础。
为实现铁路多经企业的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把铁路多经企业的经营目标分解、细化为各部门的业务预算与财务预算，确保铁路多经企业整体经营目标的实现。
二、铁路多经企业实行全面预算管理应坚持的原则
在剖析全面预算管理基本原理的基础上，结合铁路多经企业特点，必须坚持高效、实用和权责对等的原则建立全面预算管理的组织体系和内容体系。
（一）市场导向的原则。预算的编制必须以市场调整和预算为基础，发挥市场对资源配置的基础作用。
（二）增长性原则。预算的各项指标要有先进性，确保企业良性、健康的发展。
（三）优化原则。优化配置，突出重点，促进铁路多经企业产业结构调整和产品升级换代，促进主导产业发展和企业规模化经营。
三、铁路多经企业如何实行全面预算管理
预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。
预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点，另一方面又与企业内部管理组织和运行机制相对接。
预算管理是一项系统管理。预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。在预算管理内容体系方面，全面预算与责任预算之间是一个既各成体系，又密切配合的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。通过内容体系和方法体系的系统性，将企业分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。
预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性。企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。
预算管理是一种人本管理。正确运用人本管理的理念，在预算管理中具有重要意义。一方面，在编制责任预算的过程中，若基层人员参与责任预算编制的程度越高，自我控制和管理的程度也越高，预算目标的实现就越有保证。另一方面，预算考评制度的确定过程，正是激发人员动机、引导人员行为的过程。因此，铁路多经企业全面预算管理需要研究特定时期、特定企业的激励因素，并将其与企业目标相衔接，以促使企业目标的顺利实现。
面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。而在全面预算的执行和考核过程中，出于不同的目的，全面预算执行者往往强调自己业务的特殊性而抱怨“全面预算太死板”、“计划赶不上变化”等，使全面预算方案和预算指标不能贯彻执行。而经营业务和财务收支随意性大，导致全面预算管理虎头蛇尾。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、企业要按照业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影响，依据严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
铁路多经重组改制后多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。上级主管部门是全面预算的审批机构，企业（集团）是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。所属的子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。依此类推，直至铁路多经范围内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
根据铁路多经企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。
四、铁路多经企业全面预算管理中应注意的几个问题
一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合铁路多经企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。