王芹朱红梅
（江苏省沭阳县中医院江苏沭阳223600）
【摘要】随着随着医疗市场的迅速发展，医院竞争日趋激烈，同时又有一系列的政策性调整的,医院药品和医疗收费水平盈利的空间愈加狭窄，“节流”的重要性日益显现，科学、合理的开展成本控制是提高效益的一个行之有效的途径。
【关键词】医院成本控制途径
【中图分类号】R197.3【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2014）23-0362-02
为了顺应医疗医疗市场发展需求,医院加强成本管理已经成为现代医院管理的重要组成部分,下就完善医院完善成本控制提出几点建议：
1树立全院成本意识
医院成本管理是一种管理手段，医院成本核算不但关系到医院的收人、支出的核算，也关系到医院效益的核算，不仅是医院财务会计核算的一种具体方法，而是结合医院自身特点及需要的一种现代管理方法。医院成本核算是全员参与的。开展成本核算工作涉及医院的方方面面，需要全院各部门分工协作，互相协调，共同配合。因此，需要对全院进行成本意识的宣导,明确成本核算的目的、意义、确立成本核算的观念，树立人人参与成本管理意识。
2规范运作流程，做好成本核算基础工作
2.1做好成本核算首先，建立一套与医院现状和发展相需要相适应的核算管理制度，如：《费用报销办法》、《采购与付款管理办法》、《医院成本费用预算管理制度》、《成本核算管理实施细则》、《成本费用归集与分摊标准》、《院科成本测评考核办法》、《固定资产管理细则》、《资产清查核对制度》、《成本台帐管理规定》等。另外，科室或部门在医院制定的规范制度下，还要根据本科室或部门的实际情况，制定出相应的具体细则，以便更好地开展科室或部门成本核算，从而完成各项成本目标，使科室或部门的工作质量和效益都有所提高。
2.2制定与成本核算规定相配套科学的、简便易行、讲求实效的数据分类标准、数据采集标准、数据传递流程和操作规范,以便正确及时地为成本核算和其他有关方面提供翔实的数据资料和相关的信息。同时为下步成本核算的自动化、科学化打下良好的基础。
3强化医院成本预算管理
通过强化医院成本费用预算管理，细化成本费用预算，将指标层层分解，把预算控制准确的落实到各科室、组，同时要定期对成本绩效的预算执行情况进行考核。预算执行分析是开展成本管理与核算的重要内容之一，也是成本管理反馈的主要途径，及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题，对预算与实际出入较大的项目进行重点分析，查找原因，及时采取有效措施予以调整；属于特殊性支出的，可根据实际情况进行论证并调整预算，同时也作为对执行结果奖、惩的依据，在全院范围内树立起节约意识,提高成本控制的主动性、积极性。
4合理控制采购成本
通用电气公司(GE)前CEO杰克.韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”。医院药品、卫生材料、办公等低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低的直接因素，所以，规范医院物资供应途径及程序：第一，完善采购基础管理，包括采购物资的分类、分等收集、建立；合格供应商资料建立；各类物资标准库存量的制订、库存量的控制与库存周转率的提高；滞呆料的防范与及时处理。第二，定期遴选，货比三家，在质量、品种、价格上定期遴选，让质量更优，价格更低廉，达到成本控制；第三，通过使用经济订货量方式确定最适当的订货量，来降低与采购和储存相关的成本，从而增加企业利润，如通过集中采购、联合采购等方式降低物资采购成本，尤其是在大型器械采购中联合多个单位批量采购可以降低采购成本，并能为医院节约大量的资金。
5对物资领用的成本控制
加强材料的库存管理，减少浪费与损失。加强诊疗过程中消耗材料的使用。通过设立药品、消耗器材的使用标准，给药剂量、途径、手术方式的改进达到在保证医疗质量的同时，合理使用药品及消耗材料，降低成本控制医疗资源消耗。同时利财务分析方法，如通过百元业务收入的业务支出、百元医疗收入消耗卫生材料比率等指标，动态掌握医院整体成本情况。另外，建立在用低值易耗品科室备查账，进行科室成本月结算等来加强存货的耗用控制。具体：第一、对非医用材料实行定额管理。非医用材料是指临床业务量的增减没有直接关系的支出，如办公杂支等，此类支出采用定额标配管理，在医院内部运用定额标配形式对各不同性质的科室核定杂项标准，科室根据工作需要领取办公杂支物品，超出定额标配部分从效益奖金中直接扣除，节约部分按规定比例进行奖励。第二、对医用材料实行动态标配管理，医用材料是指与临床业务工作量的增减密切相关的支出，如卫生材料、低值易耗品、医用表册、药品、卫生材料等，此类消耗实行动态标配管理，既当科室工作量增加时，科室的消耗标配相应增加，反之则减少。第三、部分成本项目可以适当提高价格，有一部分消耗是多年来的浪费习惯造成的，如长明灯、长流水等，可以通过提高水费、电费的核算费用，加大此类成本在成本核算中的权重系数，通过经济杠杆的调节作用来抑制这种浪费现象。
6对成本费用进行合理的归集与分摊
建立《成本费用归集与分摊标准》按照谁受益归集给谁的原则，从医院级成本核算、科室级成本核算，逐步开展项目成本、单病种成本等，将成本归集到最低级的明细项目上,同时要归集到最小的部门。直接成本是将各科室的各项支出直接归集到科室医疗成本，间接成本按照归集与分摊标准，合理、准确地在不同成本核算对象、不同科室或不同服务项目之间进行分配，将医院、科室的成本消耗与医院、科室、个人利益直接挂钩，认真核算投入与产出，节约成本。如通过每床日成本、每门诊人次费用、单位项目均次标准成本等指标进行单项目核算，努力实现降低医院成本、提高经济效益目的。
7人力资源成本的有效控制
根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20-30％，在成本构成中的比例较高。医院人力资源的成本管理成为摆在管理者面前的一个亟待解决的课题，而解决这一课题的首要步骤就是构建医院人力资源成本管理体系。第一，牢固树立科学的人才观念，要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，片面唯学历选拔人才的做法，只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力的，就是适用性人才，同时还要根据医院实情合理设置岗位和科室。第二，建立合理的组织结构，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。第三，严格控制人员费用在医院整个成本管理中的比例,做到人力成本与医院的经济效益相适应。
8提高成本核算的计算机网络化管理水平
由于医疗服务涉及面广而且复杂多样，专业分工精细，使医疗成本核算的各种数据庞大、繁杂，如使用手工方式分摊计算工作量很大且容易出错，因此，要积极创造条件，探索利用计算机软件进行成本核算，使各临床科室、药剂、医技科室、实物管理库等各有关部门实行计算机联网信息共享，在不同时间段，分门别类自动生成全院、科室，业务收人、成本、效益分析数据和动态分析图，为院领导经营管理，决策提供全面、准确、快捷的数据。
综上所述，要达到从成本与效益的对比中寻求成本最小化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，通过制度、控制、核算、分析、考核等方法，做到医院经营活动全过程成本目标管理，这样才能使使成本管理的工作变得更有意义。