倪佳丽
杭州世融汇盈置业有限公司浙江省杭州市310053
摘要：目前，我国大部分房地产企业仍在进行更为广泛的管理模式，企业的成本控制水平和能力不高。房地产企业只有对企业进行长期的成本控制。达到企业各项资源的充分有效地利用，才能在现阶段国家抑制房产业过热、激烈的市场竞争是立于不败之地的。房地产政策一再调整。房地产市场受到很大冲击。产品市场的竞争压力日益增大，开发企业把成本控制放在首位。如何控制成本管理最大化产品效益?本文对房产开发过程中成本管理工作提出几点思考。以供参考!
关键词：房地产；成本管理；思考
一、如何加强全成本建设管理
在“以控制为中心”的成本控制模式下，全面成本管理的实践对企业价值是不言而喻的。总成本动态管理的实现包括合同成本的总目标成本、非合同成本和成本的动态管理，项目的整个生命周期中的任何时间点都可以获得项目的动态成本，以及该项目的动态成本。能够实现对当前动态成本和目标的分析和评价，并通过规划余量直观反映。这一控制水平为企业决策提供了科学依据。为了实现上述目标，需要建立全成本管理体系，加强管理过程，加强成本软件的使用。
1.1加强和实施全成本管理的过程
1.1.1合理地分解成本，主要是指土地成本、资金成本、工程建设成本和管理成本。（1）土地成本占工程总造价的40%以上。（2）是优化资本结构，降低资金使用成本。（3）建安成本控制是成本控制的关键。管理成本主要包括企业管理成本和销售管理成本。有必要优化流程，优化人员配置，避免浪费和管理漏洞，控制固定资产费用，减少销售设施。管理及推广活动成本。成本控制项目的成本控制是项目投资在项目开发各个阶段的有效控制。它是项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。
1.1.2项目的成本控制主要有以下几个阶段：
一是项目策划阶段和投资决策阶段。在这个阶段，我们必须控制可能的成本并进行投资估算分析。
二是设计阶段的成本控制。设计阶段的造价控制是工程造价管理的重点，其对工程造价的影响在75%以上。因此，有必要加强设计阶段的经济论证，做好成本优化管理工作。
如：（1）限额设计的实施。在确定工程实例之前，应结合市场，对基础工程、结构工程、装饰装修、门窗工程、电气工程、设备安装工程等进行详细分析。与目标成本指标相比，在满足设计规范和销售要求的前提下，应采用最低成本案例。专题分析的结果将被汇总，以形成一个特别的研究报告。（2）对于影响成本的设备和材料，如门窗、栏杆、电缆、配电箱等，为了保证分析结果的有效性，有必要对市场进行不确定的调查。（3）结合工程造价和设计方案设计投标方法。（4）加强图纸审核前的图纸设计工作。（5）引入市场竞争机制，实施招标制度。
二、拆迁的成本控制。
一方面，应邀请独立的评估咨询机构对政策进行评估，确定补偿标准和赔偿数额，以限制职能部门、移动公司三方的相互制约；二是加强拆迁管理和控制。
三、招投标和合同谈判阶段的成本控制。
投标前施工图预算与目标成本进行比较，如果成本太高，就需要进行适当的优化。其次，应尽可能采用招标方式。评标原则是在技术标准合格的前提下以合理低价中标。
四、是施工阶段的造价控制。
主要包括：修订目标成本、动态成本编制或修订；熟悉设计图纸和设计要求、高成本和变更项目作为关键成本控制目标；提前估计和演示变更签证、选择性变更以减少金额和数量。更改签证的论证。
五、结算期间的成本控制管理。
房地产开发企业结算工作的突出特点是质量、集中性和复杂性。为了避免主观错误和漏洞以及客观上的疏忽，必须建立清算原则、两种复审制度、审计和奖惩机制的确认制度。
加强成本软件的成本管理是一项十分艰巨的任务。其内容包括社会、环境、文化等方面。一个项目的开发通常是由巨大的成本数据支持的。在项目初期，兰溪项目在明元造价软件中设定了目标成本，但在实际操作中，并没有真正使用实时监控来实现预测功能。项目进度支付只是作为项目进度支付工具的一部分，对于项目后成本评估工作来说是非常困难的。建议建立项目成本责任制，对各职能部门明源成本的投入数据的准确性和全面性进行审查，并进行合同分解和各项费用支出的审计工作。
六、控制成本前期
成本控制强调控制点的介词。通过合同规划的目标成本分解，了解和控制合同的签订和变更，并在合同被批准时要求制定相应的“目标成本偏差分析”，以避免“第一SI”带来的“控制滞后”。对合同重核费用“，以避免丢失项目和泄漏项目造成的成本分类在执行中的成本。成本太低，无法避免由分割误差引起的“高成本”。目标成本的建立需要解决以下三个问题：
1.如何建立基于经营和利润的目标成本管理体系。
1.1的核心环节影响目标成本：土地征用和资源利用；第二，成本优化设计。
1.2目标成本制定：制定成本计划主要包括两部分：在施工过程中制定项目成本计划和动态成本计划。其次，根据不同财产类型的合同分类对目标成本进行划分。
1.3目标成本设定的具体实践
（1）以确保目标成本的准确性：通过统一的过程和标准，目标成本的准确性因项目的不同而不同。实现项目间的成本数据共享：通过对项目成本数据的对比分析，及时发现项目中潜在的问题，及时采取措施加以解决。此外，我们还可以充分利用历史数据，为新项目提供指导，避免重复错误，站在历史的高度，优化和优化相关过程。（2）建立一个标准化的成本结构：一个全面的公司发展项目的特点，并提炼出一套总成本指标，它可以与所有项目兼容作为目标成本制定的基准。建立了一个标准的“目标成本计算”程序。（3）加强与兄弟公司的成本交换，获取同行信息。（4）判断市场趋势，合理确定目标成本。（5）重视岗位成本评估，建立完善的成本数据库。
2.如何建立动态成本反馈和管理机制实现目标成本的过程优化
2.1通过明源成本软件加强过程管理，加强部门沟通，除目标成本监控外。各部门的及时有效的信息沟通是保证动态成本的前提。
2.2在目标成本形成阶段及时有效地纠正（1），通过咨询公司提供的成本计算数据，及时纠正偏差；其次，在投标阶段，根据合作单位提供的信息，ACC。制定了乌拉特标准，深入分析了企业投标，优化了设备招标，尽可能避免了工程招标。不平衡报价；（3）在动态成本计算表（包括明元成本管理系统）上更新合同金额；（4）在施工过程中现场的变更应及时反馈到动态成本计算表，并设置变更签证表。分开进行，以便在评估成本时可以获得准确的数据。（5）加强成本核算，在每次结算结束时进行详细的成本分析，并对成本进行核算，并对相应的形式进行评价。
2.3深入了解影响目标成本实现、提前工作、及早控制的原因，具体因素如下：
（1）项目进度过于紧张；（2）投标报价的准确性较低；（3）“未达到期望的速度”，牺牲了进度；（4）缺乏标准化的目标成本测算体系；（5）成本责任分摊不清，从某种程度上增加了成本（6）在营销设施的设计中，缺乏合理的成本数据支持，成本的设定仅由设计决定（7）成本管理部门受专业知识和项目管理知识的限制，不能一票表决。
2.4实现动态成本估算，建立成本预警机制，动态成本=契约成本+非契约成本+等待成本。合同成本是动态成本中最大的变量。它的“高波动性”决定了它是成本控制中最重要的部分。而“非合同成本”，如“政府批准和建筑费”，相对容易控制。由于工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性。在实际业务中，“变黑洞”、“超额支付”等失控现象屡见不鲜。因此，必须在成本管理中以“契约为中心”。三条主线是“动态成本”、“实际成本”和“实际成本”。“动态成本”反映了一个项目在任何时候的综合成本和结构分布。“实际成本”是指该项目目前批准的项目。与“动态成本”相比，项目的整体进度可以体现出来。实际成本是指实际支付，与实际成本相比反映了支付的进度。它包括应付和付款的情况。这三条主线可以很好地反映工程造价执行的总体情况。
参考文献：
[1]涂若宇.谈如何做好房产开发工程项目管理[J].四川建材，2014，第40卷，第2期
[2]刘春欣.房产开发中建筑工程的项目管理研究[J].中国外资，2012，第8期
[3]肖正祥.关于房地产开发中建筑工程项目管理探讨[J].科技风，2011，第16期